Анализ структур управления в рыночных условиях

 

И.З. Аронов, Г.И. Ляпина

 

Организационная структура большинства предприятий бывшего СССР, как правило, строилась пофункциональному (функционально-штабному) принципу, адекватному централизованной стабильной экономике, в условиях, когда решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Типовая функционально-штабная структура предприятия представлена на схеме 1 [1].

 

Схема 1

 

 Следует отметить, что формирование таких структур предприятий не является порождением централизованной экономики, а связано с совершенствованием организации производства в таких странах, как США, Великобритания, Германия и др. в начале ХХ в., с внедрением конвейерного производства, основанного на разделении операций [2, 3].

 Необходимость преодоления последствий Второй мировой войны, возрастающая конкуренция со стороны вчерашних развивающихся стран, формирование транснациональных корпораций, основанных на слиянии предприятий различного профиля, продемонстрировали целесообразность перестройки организационной структуры предприятий. Это было обусловлено тем, что функциональные структуры оказались недостаточно гибкими в условиях жесткой конкуренции, инерционно реагирующими на требования рынка и потребителей. Выяснилось, что такие структуры имеют существеный системный дефект: отдельные подразделения в целях выживания стараются стать самодостаточными, функционируют не в интересах компании (предприятия), а в собственных интересах. Анализ этих тенденций дан в [2- 5].

 Поиски оптимальных структур происходили во многом интуитивно. Центральный аспект этих поисков – найти наилучшее в каком-то смысле соотношение между централизованной и децентрализованнной (иерархической) структурами управления [1, 2]. В начале 50-х годов многим специалистам стало казаться, что перспективными являются “венчурные” предприятия с их простыми и гибкими структурами. Простота структуры обеспечивалась тем, что административный уровень предприятия был представлен, как правило, только директором, бухгалтерией и плановым отделом. Главным лицом таких предприятий становился проджект- менеджер (project manager), основная задача которого состояла в том, чтобы под свою ответственность набрать команду (группу) исполнителей для решения конкретной задачи (проекта) [5]. Гибкость структуры обеспечивалась тем, что для нового проекта подбирался новый менеджер уже со своей командой и т. д.

 Большой успех американской фирмы RAND (Research and Development), структура которой была “венчурной”, казалось, подтвердил эту тенденцию. Однако в дальнейшем выяснилось, что такая структура не является универсальной и подходит для реализации, в основном, только научных разработок и оказания услуг. Эти выводы подтверждаются и советско-российским опытом “кооперативного” строительства: многие малые предприятия обладали имено такой структурой.

 С распадом плановой экономики России, приватизацией предприятий, возникновением свободного рынка, попытками интеграции с мировой экономической системой российский рынок стал меняться. Покупатели получили возможность выбрать продукцию, поставляемую различными производителями. Во много раз увеличилось значение импорта. На отдельных рынках стала ощущаться конкуренция.

 В условиях новой экономической реальности управлять компаниями из центра становится все труднее. Многие предприятия уже до приватизации были широко диверсифицированы, т. е. выпускали различные виды продукции. Другие, помимо традиционно выпускающейся на них военной техники, осваивают теперь новые для них виды гражданской продукции. Их руководители зачастую сталкиваются с необходимостью решать вопросы в непохожих друг на друга областях, пытаются разобраться в положении дел сразу на нескольких рынках и освоить весь спектр навыков, необходимых для успеха на этих ранках.

 Для сохранения конкурентоспособности предприятия его организационная структура должна быть такой, чтобы вся работа была сфокусирована на конкретной продукции и на конкретном конечном потребителе. Для того, чтобы контролировать свое предприятие, акционеры и высшее руководство компании должны создать такую систему, которая обеспечивала бы подотчетность руководителей и их ответственность за результаты работы.

 В последнее время были сделаны попытки “улучшения” функциональных структур управления, направленные на повышение эффективности функционирования предприятий [1, 6, 7].

 Наиболее решительные и существенные изменения в организационном построении систем управления в США связаны с применением различных видов “программно-целевых структур”, базирующихся на системном подходе к формированию организаций, нахождению оптимального соотношения централизации и децентрализации в управлении. При таком подходе вся совокупность работ и усилий, обеспечивающих достижение конечной цели, рассматривается с позиций процесса решения определенных проблем, а не установившейся иерархии подчинения. Упор делается не столько на совершенствование отдельных звеньев предприятий или функций, сколько на улучшение их взаимодействий, на интеграцию всех видов деятельности, необходимых для достижения той или иной цели. Это лежит в основе создания комплексных органов по управлению разработкой конкретных программ, производству отдельных продуктов, руководству объектами – системами и подсистемами.

 Такие органы, наделенные всеми необходимыми полномочиями, призваны, во-первых, повысить ответственность за конечный результат работ; во-вторых, обеспечить мобильный механизм для одновременного выполнения ряда программ; в-третьих, создать организационные условия, при которых интересы целого имеют приоритет перед частными функциональными задачами; в-четвертых, разгрузить высшее руководство от текущей работы по управлению производством и сбытом продукции; в-пятых, обеспечить гибкое, оперативное реагирование на изменение внешних и внутренних условий.

 Эволюция традиционных систем управления привела к появлению новой формы организаций – “проектному управлению”, которое, как утверждают американские специалисты, должно обеспечить “стратегическую и оперативную гибкость” компании. В этом в наибольшей мере заинтересованы организации, продукция которых имеет относительно короткий “жизненный цикл”, часто меняется, определяется характером и темпами научно-технического развития отраслей. Применяют ее компании, сфера деятельности которых требует проведения обширных научных исследований и технических разработок.

 Все виды деятельности при этой форме организации распределяются практически по двум

 группам:

группа развития, ответственная за стратегическое планирование, за обеспечение

всеми видами ресурсов и за квалификацию персонала;

проектная группа, на которую возлагается ответственность за реализацию

стратегических планов, за окончательные результаты деятельности по всему проекту вплоть до завоевания и укрепления позиций на рынках сбыта (схема 2).

 Схема 2

 

 Проектная группа – это временно организованная группа, созданная для разработки, как

правило, комплексных проблем, имеющих прикладное значение. При такой организационной форме объединяются необходимый научно-технические персонал, оборудование и материальные ресурсы. Она создается для решения конкретной проблемы и после ее завершения распускается. Функциональные управляющие в группе развития набирают персонал, разрабатывают организационные возможности и занимаются нововведениями в области технологии производства и управления в фирме. Управление корпорацией сосредотачивается на вопросах общего стратегического планирования, развития организационной структуры, рассмотрения и контроля административных и стратегических планов группы развития и оперативных планов проектной группы.

 Проектное управление неприменимо в отраслях с устойчивым массовым производством (автомобильная, химическая, алюминиевая и т. п.), а также в случаях, когда существуют серьезные трудности в разделении и закреплении производственных ресурсов между раздельно контролируемыми группами.

 Форма внедрения нововведений – одна из последних организационных форм, которая, как утверждается, в наибольшей степени характеризуется гибкостью (схема 3). Ее появление связано с тем, что функциональные службы и управляющие, занятые, главным образом, текущей работой, повседневно не в состоянии уделять внимание нововведениям в продукции, технике, технологии, особенно разработке принципиально новых видов изделий. Этот вид деятельности стал постепенно обособляться в рамках функциональной структуры. Организационная форма “внедрение нововведений” предназначена для тех организаций, где производство продукции достаточно устойчиво, осуществляется в широких масштабах в силу того, что “жизненный цикл” изделий велик.

 Схема 3

 

  Основной особенностью этой формы является, с одной стороны, объединение текущего

производства и продажи устойчивых продуктов в действующую деловую группу и, с другой, передача разработки новых продуктов и приспособления их к рынкам сбыта группе нововведений.

 Планирование и реализация новых видов продукции и их сбыт осуществляются группой нововведений, которая отвечает за проект до тех пор, пока он коммерчески не установится. На этой стадии проект передается действующей деловой группе, где он может стать частью существующего отделения или образует ядро нового. Форма “внедрение нововведений” потенциально обеспечивает высокую гибкость организации. К недостаткам ее относят дублирование ресурсов в двух группах. Определение нововведений ставит проблему четких коммуникаций между группами и с внешней средой. Специалисты считают, что при отсутствии хорошо развитой связи есть опасность, что группа нововведений перестанет удовлетворять реальным возможностям повышения эффективности организации.

 Надежды на гибкость управления и координацию все больше связывают сейчас с возможностями так называемой матричной структуры. Наряду с постоянными функциональными отделами при матричной структуре организации существуют временные проектные группы для решения конкретных проблем (схема 4).

 Схема 4

 

 Эти группы формируют управляющие проектами, для чего привлекают специалистов из

функциональных отделов, находящихся на различных уровнях управленческой иерархии. Взаимодействие управляющих проектами с функциональными отделами порождает новые сети горизонтальной и диагональной коммуникации, накладывающиеся на традиционные связи руководства и подчинения. Отсюда и возникло название матричной структуры.

 Члены проектных групп часто остаются в штате своих функциональных отделов. Это позволяет легко перемещать персонал при переходе от одного проекта к другому, лучше использовать людские ресурсы. В этом главное отличие и преимущество матричной структуры перед чисто проектной формой организации.

 Кроме того, матричная форма позволяет использовать положительные стороны как функционального, так и проектного типов структур, одновременно сводя к минимуму их недостатки и противоречия. Управляющий проектом располагает полномочиями, чтобы определить, что и когда должно быть сделано; функциональный управляющий решает, кто и каким образом будет выполнять работу.

 Большинство преимуществ матричной структуры, подчеркивают американские авторы, реализуется лишь при четком функционировании ее механизма. Многие проблемы построения и функционирования матричной структуры еще не решены. Американские специалисты в области управления пока проводят многочисленные обследования, изучают опыт практиков и делают первые попытки систематизации и обобщений.

 Но удвоение организационной структуры, появление горизонтальных и диагональных связей разрушают сложный механизм функциональной организации; в проектных группах часто дублируется оборудование, что приводит к росту затрат; увеличивается штат управленческого персонала. В связи с этим специалисты рекомендуют проявлять осторожность при переходе к матричной организации.

 В принципе переход к матричной структуре оправдан лишь в тех случаях, когда в рамках других форм нельзя решать поставленные задачи в приемлемые сроки и при заданных затратах.

 Каждая из рассмотренных здесь разновидностей программно-целевых структур наряду с очевидными положительными качествами имеет и существенные недостатки, приводящие к нежелательным результатам. Применимость той или иной формы зависит от конкретных условий деятельности и решаемых задач, а также от степени важности для данной организации соответствующих критериев эффективности структур. В равной мере это относится и ко всем остальным организационным формам управления, целесообразность и условия применяемости которых требуют дальнейшего изучения.

 Частным случаем матричной структуры является организация предприятия на основе бизнес- единиц [1]. Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно- коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке (схема 5). Любое из этих подразделений – как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании. Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

 Схема 5

 

 Проведенный нами анализ организационных структур может быть полезен руководителям

предприятий, которые заняты их реструктуризацией. Следует отметить, что в современных российских условиях перестройка организации, приводящая к формированию корпоративного центра и нескольким практически самостоятельным предприятиям, ведет к тому, что корпоративный центр полностью теряет управление бизнес-единицами.

 Механизм потери управления будет рассмотрен нами в дальнейшем.

 

 

 

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

 Реструктурирование предприятия. – М.: Дело, 1996.

Tiroli J. The Theory of Industrial Organization. MIT Press, Cambridge, MA, 1988.

Anthony R.N., Dearden J., Govindarajan V. Management Control Systems. Homewood, IL. Boston, MA, Irwin, 1992.

Mescon M.H., Albert M., Khedouri F. Management. Third Edition. N.Y. Harper & Row Publishers, 1986.

Аронов И.З., Мирющенко Е.Е., Мирющенко К.Е. Управление проектами и всеобщее управление качеством. // Стандарты и качество.– 1996. – № 9.

Mehrez A., Rabinowitz G., Enrick N.L. Quality analysis of the scientific publications industry. // Communications in Dependability and Quality Management. 1999, – V.1, № 1.

Горбунов А.Р. Холдинговые предприятия и дочерние фирмы. М., 1994.