Менеджмент бизнес-процессов на базе информационных технологий

 

Автор Андерс Мортенcен (Anders Mortensen) – специалист датской консалтинговой компании Qualiware Consulting, предлагает Руководство по переходу от системы менеджмента качества (СМК), соответствующей требованиям стандарта ИСО 9001:1994, к построению корпоративной информационной сети на основе системы менеджмента бизнес-процессов (Business Process Management System – BPMS), отвечающей требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

В последние годы многие компании стоят на перепутье – следует ли им добиваться улучшения результативности действующей СМК по стандарту ИСО 9001:1994, постепенно приближаясь к требованиям стандарта ИСО 9001:2000, вкладывая дополнительные средства, или постепенно заменить "старую" систему, поскольку она в целом не влияла положительно на повседневную деятельность компании, а скорее, служила интересам подразделений по качеству.

Часто в отношении систем качества возникают отрицательные суждения. Так, многие компании полагают, что СМК – неизбежное зло, исходящее от потребителей, требующих от своих поставщиков сертификат на СМК. Высшее руководство компаний не всегда уделяет должного внимания работам по СМК, считая неоправданными усилия по внедрению дорогостоящей и бюрократической системы, сдерживающей динамику повседневной работы.

Подразделения по качеству, сводя свою работу к регламентированию процесса внедрения и рутинной работе по системе вместо формирования бизнесс-процессов для более эффективной деятельности компании, также способствуют утверждению подобной точки зрения.

В пользу создания СМК по ИСО 9001:2000 высказываются другие пользователи системы: управленческий персонал, подразделения по информационным технологиям (ИТ), логистике, персоналу, финансам, исследованиям и разработкам, сбыту и грузоперевозкам, обслуживанию потребителей, а также заинтересованные сторонние организации, например поставщики, потребители и органы власти.

СМК, обслуживающая интересы нескольких "потребителей", имеет для компании большую значимость, чем система, служащая целям одного-двух потребителей. Система менеджмента бизнес-процессов (СМБП) отличается именно этими преимуществами.

В предлагаемом автором Руководстве даются разъяснения, как создать СМБП, которая позволит на базе действующих в компании информационных потоков объединить в единый механизм бизнес-процессы, людские ресурсы, организационную структуру, систему ИТ и обеспечить реализацию целей и политики компаний и заинтересованных сторон, а также выполнение регламентов и требований.

Проект построения СМБП предусматривает пять этапов (схема 1). Предполагается, что в компании действует СМК, но она нуждается в усовершенствовании по требованиям стандарта ИСО 9001:2000, однако наличие СМК не является обязательным условием.

Этап 1. Определение стратегии в области качества

Определите потребителей СМК (подразделения компании и сторонние организации).

Установите приоритеты: "нужно иметь" и "хорошо бы иметь".

Определите область применения СМБП.

Начиная работу над проектом, высшее руководство должно принять решение по стратегии в области качества, включая выбор документа, требованиям которого должна соответствовать СМК, определение целей внедрения новой системы, объемов финансирования, а также необходимых ресурсов.

Определение заинтересованных сторон как в компании, так и вне ее позволит выявить круг пользователей, что обеспечит в будущем полное соответствие разрабатываемой СМК требованиям, которые они предъявляют. С учетом этой информации и особенностей деятельности компании высшее руководство должно установить приоритеты, потенциальные преимущества от внедрения СМБП и информационные потоки, которые следует включить в систему.
При определении области применения СМБП следует рассмотреть возможность исключений, предусмотренных разделом 7 стандарта ИСО 9001:2000. Обоснование всех исключений должно быть задокументировано как часть СМК.

В сотрудничестве с консультантом по процессам высшее руководство уже на начальной стадии проекта определяет ключевые и стратегические процессы. Стратегия в области качества документально оформляется как Стратегическая модель, а цели и требования СМБП – как Модель требований.

При принятии стратегии в области качества следует учитывать задачи, стоящие перед компанией. Если цель – не только улучшение системы качества, но и внедрение процессного подхода, эффективность и рационализация бизнес-процессов, то ответственным лицом вместо менеджера по качеству целесообразно назначить разработчика процесса.

Этап 2. Анализ действующей СМК и сопутствующей информации

Проверьте соответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.

Изучите возможность использования при разработке СМБП информационных потоков уже реализованных проектов.

Подготовьте перспективные планы.

Следует провести анализ действующей СМК, чтобы выявить несоответствия требованиям стандарта ИСО 9001:2000. Для этого нужно сравнить соответствующие положения действующей системы и стандарта, что позволит ввести новые процессы или внести изменения в действующие процессы. Кроме того, может выявиться потребность в разработке и внедрении дополнительных систем документооборота, что позволит полностью удовлетворить требования стандарта ИСО 9001:2000.

На этом этапе выявляется возможность применения элементов действующей системы. Для проведения анализа также следует подготовить сравнительный перечень положений действующей системы и новой стратегии в области качества.

При разработке СМБП могут успешно использоваться модели и информационные потоки, созданные в рамках других проектов.

Требования к структуре информационных потоков в СМБП описываются с помощью диаграммы Браузера (Browser Diagram) или концептуальной модели данных (Conceptual Data Model), которые показывают взаимосвязь между разными потоками информации.
Дополнительно к модели требований на основе СМБП строится схема корпоративной информационной сети, отражающая ее характеристики, например, вид используемой поисковой системы.

Этап 3. Определение задач проекта и методов работы

Разработайте план реализации проекта и определите потребности в ресурсах.

Определите квалификацию участников проекта и стоящие перед ними задачи.

Установите методы работы и моделирования.

Определите способы распространения документации.

Как правило, над выполнением проекта работает группа, в которую входят спонсор, менеджер и несколько исполнителей.

Задачи группы определяются с учетом анализа и идентификации деятельности, выполненных на этапе 2. Учитываются также потребность в ресурсах и квалификация специалистов.

На разных этапах проекта состав специалистов в группе и распределение обязанностей могут меняться.

На этапе проектирования СМБП в состав группы входят: спонсор проекта, менеджер проекта, консультант по процессам, владелец процесса, разработчик процесса, рабочая группа по процессу, абонент (пользователь) процесса.

На этапе поддержания функционирования системы группа состоит из консультанта по процессам, владельца, разработчика, аналитика.

Процедуры проектирования и поддержания СМБП следует задокументировать. В этот процесс должны включиться все участники проекта, чтобы обеспечить взаимопонимание в части терминологии, методов моделирования и задач.

При разработке СМБП очень важно назначить для каждого процесса владельца, который должен удостоверить, что процесс полностью находится во взаимодействии с другими бизнес-процессами. Владелец процесса также несет ответственность за документирование этого процесса, которое выполняется рабочей группой, состоящей из исполнителей, участвовавших в подготовке базовой документации по взаимосвязанным процессам.

Абонент несет ответственность за проверку и анализ документации по процессу. Владелец отвечает за актуализацию СМБП при любом изменении процесса и в перспективе – за поддержание функционирования системы.

Следует указать, какие из перечисленных фрагментов будут выполнены графически.

Сеть бизнес-процессов: границы процессов и их влияние на другие процессы.

Бизнес-схема: информационные потоки и логистические ключевого процесса.

Схема рабочих потоков: функции, деятельность и их результаты в подпроцессах или вспомогательных процессах.

Структура организации: подразделения и ответственность.

Модель требований: цели, требования и политика.

Документация СМБП может распространяться по корпоративной сети в виде НTML-приложения и/или как Руководства.

Следует определить необходимость участия подразделения по ИТ для технической поддержки и обслуживания сервера.

Этап 4. Построение модели процессов

Определите и постройте модели ключевых, стратегических, вспомогательных процессов и подпроцессов.

Проведите анализ процессов.

Определите границы процессов.

Выполните документирование.

Подготовьте приложение в виде комплекта используемых и принятых документов, включая стандарт ИСО 9001:2000, законодательные акты, регламенты, цели, политику, инструменты ИТ.

Подготовьте и направьте в соответствующие подразделения документацию СМБП.
Последовательность моделирования процессов представлена на схеме 2.

Моделирование ключевых процессов. Разработчик процесса использует для моделирования каждого ключевого или стратегического процесса бизнес-схему, принятую высшим руководством на этапе 1.
Анализ ключевых процессов. Высшее руководство рассматривает графические изображения моделей (схем) и принимает по ним решение в зависимости от того, отражают они или нет установившуюся в компании практику. Подлежат утверждению и схемы информационных потоков. Для каждого ключевого и стратегического процесса следует назначить владельца.
Если высшее руководство не утвердило ту или иную схему, разработчик проекта должен ее доработать с учетом предложенных изменений. Подлежат утверждению высшим руководством все модели ключевых и стратегических процессов.
Определение подпроцессов и вспомогательных процессов. Все ключевые и стратегические процессы подразделяются на подпроцессы, определяются вспомогательные процессы и устанавливается очередность процессов как первый шаг планирования деятельности по моделированию, при этом следует использовать схему сети бизнес-процессов. Для каждого подпроцесса и вспомогательного процесса должен быть назначен владелец.
Определение границ процессов. Устанавливаются границы каждого процесса и его влияние на другие процессы, а также используется схема сети бизнес-процессов.
Моделирование подпроцессов и вспомогательных процессов. Процессы в установленной последовательности проектируются рабочей группой и разработчик процесса на основе схемы рабочих потоков строит модель.
Анализ подпроцессов и вспомогательных процессов. В ходе моделирования рабочая группа по процессам проводит анализ схем рабочих потоков и принимает решение по их изменению в зависимости от того, насколько точно они отражают установившуюся в компании практику. После утверждения требуется выполнить документирование, а затем все материалы могут передаваться разработчику процесса.
В случае непринятия того или иного процесса рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса – заново моделирует. Кроме того, следует учитывать, что модели подпроцессов могут вызвать изменения в ключевых процессах. Это означает, что взаимосвязи и границы, определенные в сети бизнес-процесса, периодически оцениваются и пересматриваются.
Документирование. Вся деятельность по процессам подлежит документированию.
Анализ документации. Абонент процесса проводит анализ документации подпроцесса и вспомогательных процессов. Если абонент не одобрил процесс, рабочая группа дорабатывает его, а разработчик процесса – заново моделирует.
Формирование приложений. После окончательного одобрения модели подпроцессов и вспомогательных процессов сопровождаются полным комплектом документации по процессам и деятельности, включая приложения, в которые входят: регламенты, стандарты, законодательные акты, цели, политика и т. д.
Выпуск и распространение документации по процессам. Модели процесса и соответствующая документация подлежат распространению в подразделения по корпоративной информационной сети (схема 3).

Этап 5. Внедрение, оценивание и поддержание функционирования СМК

Внедрение новых и измененных процессов.

Анализ СМБП.

Поддержание функционирования СМБП.

Анализ завершенной СМБП должен удостоверить, что система отвечает всем требованиям стандарта ИСО 9001:2000 и можно приступить к ее внедрению. Для проведения анализа рекомендуется создать базу данных, где размещаются модели процессов.
В ходе внедрения СМБП ее будущие пользователи должны пройти обучение, чтобы получить достаточный объем знаний о структуре системы. Особое внимание следует уделять новым и измененным процессам, определенным на этапе 2.
Завершив внедрение СМБП, высшее руководство должно провести ее оценку. Если компания планирует сертификацию СМК, оценка должна быть выполнена до сертификационного аудита.

Предварительный аудит, проводимый сертификационным органом, может оказаться очень полезным на этапе проектирования, так как он подтвердит соответствие или несоответствие действующей СМК требованиям стандарта ИСО 9001:2000.
Проводится также оценка завершенного проекта консультантом проекта. Кроме того, компания совместно с консультантом должна обеспечивать поддержание фукционирования системы и периодически осуществлять возможные улучшения. Для обеспечения актуализации информации в рамках СМБП очень важно пересмотреть структуру организации, чтобы распространить ответственность на другие, необходимые для поддержания функционирования системы подразделения.
Владелец процесса несет ответственность за актуализацию системы и поддержание ее функционирования в будущем.
Аналитик процесса определяет входы в процесс, которые могут оказаться эффективными при его перепроектировании.
Основные достоинства СМБП:

доступность построения – использование схематических процессов;

доступность применения – использование современных информационных технологий;

низкая стоимость обучения пользователей – информация распространяется по корпоративной информационной сети;

ориентация на бизнес-процессы;

аккумулирование информации для использования всеми заинтересованными сторонами;

улучшение бизнес-процессов;

улучшение менеджмента цепи поставок;

интеграция с моделью делового совершенства Европейского фонда по управлению качеством (European Foundation for Quality Management – EFQM).