Администрация Самарской области

Департамент по экономике

Самарская школа бизнеса

РЕФОРМИРОВАНИЕ

ПРОМЫШЛЕННОГО

ПРЕДПРИЯТИЯ

Методическое пособие

для руководителей предприятий

Самара – 1999

Проект Тасис Смерус 9503/2

Регионально-секторальная

целевая группа по содействию

региональному развитию

Администрация Самарской области.......................................................................................................... 1

ВВЕДЕНИЕ............................................................................................................................................................................ 4

1. КОГДА И ЗАЧЕМ НУЖНО РЕФОРМИРОВАТЬ ПРЕДПРИЯТИЕ................................................................ 6

2. ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ.............................................................................................................................. 9

2.1. Какие знания о предприятии необходимы для его реформирования?..................................................... 9

2.2. Внутренняя диагностика..................................................................................................................................... 16

2.3. Внешняя диагностика........................................................................................................................................... 65

2.4. Стратегическая диагностика.......................................................................................................................... 80

2.5. Оформление результатов диагностики......................................................................................................... 82

3. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ..................................................... 88

4. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ........................................... 92

4.1. Подходы к управлению стратегическим развитием предприятия. Структура................................ 92

концепции и стратегии развития............................................................................................................................ 92

4.2. Формирование концепции и стратегии маркетинга............................................................................... 102

4.3. Выбор специализации подразделений при изменении организационной структуры...................... 121

предприятия в связи с реструктуризацией имущественного комплекса и/или....................................... 121

диверсификацией производства............................................................................................................................ 121

4.4. Разработка финансовой стратегии............................................................................................................. 123

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.................................................................................................................................................................. 126

Приложение. ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СИТУАЦИЙ...................................................................................... 127

ЛИТЕРАТУРА.................................................................................................................................................................... 129

СОДЕРЖАНИЕ................................................................................................................................................................. 130

Настоящее методическое пособие разработано в дополнение к «Методическим рекомендациям по реформе предприятий», утвержденным приказом Министерства экономики РФ от
1 октября 1997 г. №118 и раскрывает содержание ряда процедур, недостаточно подробно освещенных в указанных рекомендациях.

Пособие разработано по решению департамента по экономике Администрации Самарской области в рамках проекта TACIS SMERUS 9503/2 «Регионально-секторальная целевая группа по содействию региональному развитию», осуществляемого в Самарской области, и включает данные пилотного проекта реформирования, осуществленного экспертами TACIS на одном из предприятий г. Самары.

Разработчик методического пособия – В.М.Цлаф, кандидат технических наук, доцент, директор Самарской школы бизнеса

Ó Проект TACIS SMERUS 9503/2 «Регионально-секторальная целевая группа по
содействию региональному развитию»

Ó В.М.Цлаф, 1999.

ВВЕДЕНИЕ

Несмотря на спад производства по большинству официально регистрируемых показателей, нет сомнения, что экономика России в последние 8 лет находится в процессе интенсивного развития. Происходят глубокие качественные изменения как на макро- , так и на микроэкономическом уровнях. До их завершения, до придания хозяйственному потенциалу страны, регионов, муниципальных образований нового для современной России качества – нацеленности на нужды потребителей, а не на формальные показатели «спущенного» плана – состояние стагнации по количественным характеристикам будет продолжаться, но при этом в глубине экономического механизма происходят те сдвиги, которые позволят преодолеть это состояние.

Следует, однако, отметить, что сдвиги на макроуровне значительно опередили сдвиги на микроуровне. В стране создано новое гражданское законодательство, кардинально пересмотрено или введено заново большое количество иных законодательных и нормативных актов, проведено преобразование отношений собственности, создана (удачно или неудачно) принципиально новая для страны налогово-бюджетная система и предприняты другие меры трансформации административно-распределительной хозяйственной системы в рыночную. Но на уровне предприятий, при множестве формальных изменений, основным из которых является приватизация, коренные изменения способов работы происходят еще недопустимо медленно. Причина этого, в основном, в сохранившемся менталитете многих руководителей, выросших в плановой системе или обучившихся у профессоров, проживших большую часть жизни в условиях плановой экономики, иждивенческой идеологии работников, заимствованной из той же системы, недостаточной профессиональной квалификации для работы в остроконкурентной рыночной среде, устаревшем технологическом потенциале, нерациональных организационных структурах, отсутствии стратегий, неудовлетворительном внутреннем нормативном регулировании производственной и управленческой деятельности и т.д. Образовавшиеся «зазоры» между макроэкономическим и микроэкономическим уровнями преобразований открыли поле для злоупотреблений, нанесших большой урон хозяйственному комплексу.

Изложенное определило внимание Правительства России (может быть, запоздавшее) к преобразованиям на микроэкономическом уровне. После нескольких лет не оправдавшихся надежд на то, что «рынок сам поставит все на место», в 1997 г. был выполнен комплекс работ по созданию типовой (примерной) программы реформирования предприятий. Его результатом стало утверждение приказом Министерства экономики РФ от 1 октября 1997 г. №118 «Методи­ческих рекомендаций по реформе предприятий» (далее – рекомендации Минэкономики).

Рекомендации Минэкономики имеют целью оказание помощи руководителям предприятий по проведению мероприятий, направленных на улучшение управления, повышение эффективности производства и конкурентоспособности выпускаемой продукции, производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности. Данный документ включает типовую (примерную) программу реформы предприятия и методические рекомендации по разработке снабженческо-сбытовой, ценовой, финансовой, инвестиционной и кадровой политики предприятия.

При безусловной ценности указанного документа, опыт его практического применения выявил недостаточность содержащейся в нем информации по целому ряду вопросов. Так, если разработка финансовой политики освещена в рекомендациях Минэкономики достаточно подробно, то этого нельзя сказать о разделе, посвященном разработке снабженческо-сбытовой политики; почти не освещены методические вопросы проведения диагностики предприятия как необходимого этапа его реформирования и т.д.

В связи с изложенным, департаментом по экономике Администрации Самарской области принято решение о разработке настоящего методического пособия, являющегося дополнением и в какой-то части комментарием к рекомендациям Минэкономики. Разработка методического пособия выполнена в рамках проекта TACIS SMERUS 9503/2 «Регионально-секторальная целевая группа по содействию региональному развитию», осуществляемого в Самарской области. В пособии использованы материалы пилотного проекта реформирования, осуществленного экспертами TACIS на одном из предприятий г. Самары. Во избежание причинения ущерба интересам этого предприятия раскрытием информации о его деятельности для широкого круга читателей, название предприятия в настоящем пособии изменено, а в приводимые данные внесены изменения и дополнения из материалов, относящихся к другим предприятиям Самарской области. Условное название предприятия в настоящем пособии – закрытое акционерное общество «Самара-СТ», условная отраслевая принадлежность – легкая промышленность.

По поручению департамента по экономике Администрации Самарской области настоящее пособие разработано директором Самарской школы бизнеса к.т.н. доцентом В.М.Цлафом

1. КОГДА И ЗАЧЕМ НУЖНО РЕФОРМИРОВАТЬ ПРЕДПРИЯТИЕ

Согласно рекомендациям Минэкономики, целью реформирования предприятия является обеспечение его успешной работы в условиях рыночной экономики.

Решение о реформировании предприятия и программа реформирования принимаются собственником предприятия: для государственных унитарных предприятий – уполномоченным органом исполнительной власти, для иных коммерческих организаций – общим собранием их учредителей (участников).

Что является основанием для такого решения? Материалы для собственника о состоянии предприятия и проект программы реформирования готовятся, как правило, под руководством лица, осуществляющего функции единоличного исполнительного органа – генерального директора, директора или иного руководителя (далее – руководителя). Этим определяется особая роль руководителя в процессе реформирования предприятия. Фактически его видение ситуации, положения предприятия на рынке и других аспектов деятельности предприятия во многом определяют решение, которое будет принято собственником.

Представляется, что рекомендации Минэкономики несколько упрощают структуру подготовки и принятия решений, касающихся реформирования. Такие решения должны приниматься собственником в два этапа: на первом этапе должно быть принято решение о необходимости реформирования и подготовке программы, на втором этапе собственником утверждается представленный проект программы реформирования. Первый этап необходим в силу того, что подготовка программы и необходимая для этого диагностика предприятия связаны с затратами, выходящими за пределы обычных производственных издержек. Оплата работ по диагностике и подготовке программы будет частично или полностью осуществляться из прибыли, а принятие решения о выделении части прибыли на эти цели выходит за пределы компетенции руководителя. Необходимо иметь в виду и то обстоятельство, что реформированию, в основном, будут подвергаться предприятия, находящиеся в тяжелом финансовом положении, и дополнительные расходы на разработку программы могут привести к возникновению или увеличению убытков. С другой стороны, принятие и реализация недостаточно обоснованных программ могут привести к обратному эффекту и еще более усугубят положение предприятия. Поэтому к решению об организации разработки программы реформирования следует подходить очень ответственно.

В связи с этим возникает вопрос: в каких случаях руководитель предприятия должен представить собственнику предложение о реформировании предприятия и разработке программы?

Представляется, что основаниями для этого могут служить следующие симптомы неблагополучия.

1.   Нарушения прав части акционеров, выражающиеся в преднамеренном или непреднамеренном создании условий, при которых они не могут принимать участие в общих собраниях, получении ими необоснованных отказов по предложениям о включении вопросов в повестку дня собраний или выдвижении кандидатур в совет директоров, неполучении дивидендов в установленные сроки и в установленных размерах, создании препятствий для свободной купли-продажи акций открытых акционерных обществ, нарушении установленных правил выкупа акций обществом, а также ущемление иных прав, установленных законодательством. Часто такие нарушения бывают связаны с несоблюдением правил ведения реестра акционеров и порядка подготовки общих собраний.

2.   Создание условий, препятствующих эмиссии и размещению дополнительных акций с целью привлечения капитала инвесторов, заинтересованных в развитии производства; в том числе, противодействие этому со стороны части акционеров.

3.   Нарушения прав работников, установленных трудовым законодательством: задержка выплаты заработной платы, отказ в предоставлении отпусков, компенсаций и т.д.

4.   Принятие органами управления решений, не соответствующих законодательству или установленной законом и уставом компетенции.

5.   Низкая загрузка производственных мощностей, низкая рентабельность или убыточность деятельности, длительная или систематическая задолженность по платежам в бюджеты, внебюджетные фонды и кредиторам – юридическим и физическим лицам, нарушения других договорных обязательств, а также иные признаки неэффективности хозяйственной деятельности.

6.   Непрозрачность бухгалтерской и иной отчетности для собственников, кредиторов, потенциальных инвесторов; сокрытие работниками аппарата управления некоторых затрат от руководства предприятия и иные признаки дезорганизации учета и отчетности.

7.   Неэффективная организация производства, высокий уровень непроизводительных затрат, частые простои, использование кадров не по специальности и др.

8.   Высокий процент брака, наличие рекламаций и жалоб потребителей на качество продукции

9.   Систематическое запаздывание или непринятие управленческих решений в ситуациях, требующих неотложной реакции, проявления бюрократизма.

10. Неоднократное принятие решений органами управления предприятием, ухудшающих финансовое состояние предприятия, приводящих к потере рынка сбыта, покупке сырья и материалов по завышенным ценам или ухудшающих другие показатели деятельности предприятия.

11. Другие признаки неблагополучия, угрожающие состоянию предприятия в текущий момент или в перспективе.

С перечисленными симптомами неблагополучия особенно часто приходится встречаться вновь назначенным руководителям, на которых возложена задача вывода предприятия из кризисного состояния.

Приведенный перечень оснований для внесения собственнику предложения о реформирования предприятия, разумеется, не является исчерпывающим.

Однако целью реформирования является не просто устранение этих симптомов, а осуществление коренных изменений в деятельности и структуре предприятия, которые позволят ему устойчиво функционировать и развиваться как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

2. ДИАГНОСТИКА ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1. Какие знания о предприятии необходимы для его реформирования?

Симптомы неблагополучия, появление которых заставляет собственника принять решение о реформировании предприятия, сами по себе не дают возможности «поставить диагноз» предприятию и выбрать необходимые направления и методы реформирования. Для принятия решения о применении тех или иных средств и методов реформирования необходима углубленная диагностика предприятия.

Какие знания о предприятии должен руководитель использовать при осуществлении диагностики и какие знания он должен получить в ее результате?

Можно выделить три «слоя» знаний о предприятии, необходимых руководителю (рис.2.1). Во-первых, можно составить схему, отражающую деятельность любого предприятия. Такая схема (ее называют онтологической) покажет, в каких областях нужно проводить исследования, чтобы получить необходимую информацию. Во-вторых, руководителю необходимо знание того, чем данное предприятие отличается от других, в чем его особенности, насколько они соответствуют требованиям возможных рынков и их сегментов. Это знание об особенностях данного предприятия называется идентифицирующим. И в-третьих, нужно знать, в чем особенности сегодняшней ситуации на предприятии в отличие от того, что было вчера, еще раньше и от того, что могло бы быть сегодня, если бы не... И вот здесь возникает один из основных вопросов: а что, собственно, произошло, что ситуация на предприятии сегодня неблагополучна, если ранее предприятие работало нормально? И что вчера считалось нормальной ситуацией, может быть как раз вчерашнюю «нормальную» ситуацию сегодня следует считать неблагополучной?

Рис.2.1. Структура знаний о предприятии.

Перечисленные вопросы имеют очень важное значение при принятии решений о реформировании предприятия. Потому что, если неблагополучие предприятия обусловлено его особенностями, недостатками его технологического комплекса, организации, подготовки кадров – то необходимо приступать к реформированию предприятия. Если же неблагополучие вызвано причинами ситуативного характера – то и решения нужно искать по изменению деятельности предприятия в соответствии с ситуацией, либо так, чтобы самим изменить ситуацию в лучшую сторону – но не затрагивая при этом технологий, структуры, кадров. Иначе говоря, на ситуативные причины необходима ситуативная реакция. Рассуждая по аналогии, можно сказать: если человек болен оттого, что съел недоброкачественную пищу, то следует принять таблетку, а не делать операцию на желудке. Например, если продукция предприятия не устраивает потребителя на том сегменте рынка, на котором сегодня предприятие работает, может быть не нужно ничего изменять на предприятии, а просто переориентировать сбыт на другие потребительские сегменты.

И только в том случае, если будет понятно, что при данном технологическом комплексе, данной организации, данном уровне кадров предприятие неспособно работать успешно, следует его реформировать.

Может показаться, что те вопросы, которые поставлены выше, примитивны и надуманы: ну какой же руководитель предприятия не знает, что такое предприятие вообще и чем его предприятие отличается от других? Однако – ведь Вы руководитель! – попытайтесь ответить на эти вопросы подробно, точно и в тоже время «с ходу», не задумываясь. Представляется, что это будет не просто.

Именно потому, что руководители зачастую не отличают проблем, вызванных присущими данному предприятию характеристиками, от проблем, вызванных ситуативными причинами, реформирование предприятий осуществляется крайне медленно. Руководители часто испытывают искушение считать трудности ситуативными, а причины их – внешними (налоги, законодательство, беззаконие...), а в этом случае реформировать ничего не нужно, и поскольку как бы права предприятия ущемлены извне, то можно извне просить «возмещения ущерба»: льготы, дотации, государственный заказ и пр.

Таким образом, диагностика предприятия и анализ ситуации – не одно и то же. Но и то, и другое должно осуществляться в случае появления симптомов неблагополучия.

Какова же та общая (онтологическая) схема промышленного предприятия, которая поможет определить структуру процедуры диагностики? – Такая схема предложена в 1989 г. Г.П.Щедровицким и приведена на рис. 2.2.

Рис. 2.2. Онтологическая схема промышленного предприятия

(по Г.П.Щедровицкому).

1 – машины и технологические линии; 2 – деятельность по производству продукции;

3 –деятельность по разработке технологий; 4 – оргуправленческая деятельность; 5 – рынок.

Схема эта с первого взгляда необычна – вместо привычных прямоугольников она содержит, в основном, окружности и овалы, обозначающие разные элементы и находящиеся один внутри другого. Тем не менее, схема очень наглядна. Смысл ее раскрывается, если обратить внимание на взаимное расположение элементов.

Ядро схемы составляют машины и технологические линии – технологический комплекс предприятия, они охвачены человеческой деятельностью по производству продукции. Особый контур на схеме составляет деятельность по разработке технологий (инновационная деятельность). Эти деятельности охватываются организационно-управленческой (далее – оргуправленческой) деятельностью. При этом деятельность технологов только частично лежит внутри контура оргуправленческой деятельности, так как технологии не могут быть созданы исключительно по воле управленцев, они определяются общим уровнем достижений научно-технического прогресса. Все эти деятельности встроены в общую рамку рынка.

Приведенная схема позволяет выделить в качестве основных объектов исследования три вида деятельности: деятельность по производству продукции, выполняемую с помощью машин и технологических линий, деятельность по разработке технологий, осуществление которой должно соответствовать достигнутому уровню научно-технического прогресса, и оргуправленческую деятельность. Кроме того, объектами исследования должны быть технологический комплекс и рынок, которые образуют как бы две крайние рамки (самую внутреннюю и самую внешнюю), заключающие между собой все виды деятельности.

Размещение элементов схемы один внутри другого очень наглядно и позволяет сразу задать ряд существенных для диагностики вопросов:

- вписываются ли возможности технологического комплекса в требования рынков продукции, сырья, комплектующих изделий, энергоносителей и др.?

- вписываются ли все указанные виды деятельности в рынок труда, т.е. можно ли на рынке труда найти необходимы кадры и доступны ли они по цене (по запросам на заработную плату при необходимой квалификации)?

- эффективно ли производственная деятельность людей использует технологические возможности?

- оргуправленческая деятельность, служащая как бы «мостиком» между рынком и производственной деятельностью, – насколько она обеспечивает их соответствие друг другу?

То, что деятельность по разработке технологий помещена «внутрь» рынка, говорит о том, что она осуществляется в рамках рынка технологий, «ноу-хау» и другой интеллектуальной собственности. Предприятие не может использовать достижения научно-технического прогресса иначе, как взаимодействуя с этими рынками – информация об этих достижениях приобретается, как и любой другой товар, а собственные достижения могут быть проданы другим субъектам рынка, что составит дополнительный источник доходов.

Можно спросить: а где же на этой схеме те виды деятельности, о которых сегодня говорят больше всего, – маркетинговая и финансовая? – Маркетинговая деятельность в части осуществления сбыта есть не более, чем разновидность производственной, она также включает в себя определенный технологический комплекс (складские, транспортные и другие технологии). В части управления рынками и адаптации производства к требованиям потребителей маркетинг есть часть оргуправленческой деятельности. Финансовая деятельность тоже является частью оргуправленческой. Деньги «делаются» не деньгами – ценности создаются производственной деятельностью людей, а собственно денежные потоки возникают вследствие движения этих ценностей на рынок и, наоборот, вовлечения приобретенных на рынке ценностей в производство. Надлежащее управление товарно-денежными потоками и формирует финансовую деятельность предприятия. Однако при этом необходимо рассматривать, кроме указанных выше, и другие виды рынков: денег, ценных бумаг, инвестиций.

Замена технологического оборудования – это тоже частично производственная, частично оргуправленческая деятельность: поиск и привлечение инвестиций, закупка необходимого оборудования, его доставка, монтаж и наладка, обучение кадров и т.д. Эти виды деятельности связывают предприятие с рынками инвестиций, оборудования, образовательных и консультационных услуг и другими.

Таким образом, рассмотренная схема определяет следующие объекты диагностики:

-       технологический комплекс,

-       производственную деятельность работников,

-       деятельность по разработке технологий,

-       оргуправленческую деятельность,

-       рынки продукции, сырья, комплектующих изделий, энергоносителей и иных материальных товаров;

-       рынок технологий, «ноу-хау» и иных объектов интеллектуальной собственности;

-       рынки оборудования, услуг по его доставке, монтажу и наладке;

-       рынки профессиональных образовательных и консультационных услуг;

-       рынки денег, ценных бумаг, инвестиций.

Приведенный перечень объектов позволяет разделить диагностику предприятия на две части: внутреннюю и внешнюю. Первая включает диагностику технологического комплекса и всех видов деятельности, осуществляемых на предприятии, вторая – исследование всех рынков, взаимодействие в которыми необходимо для функционирования предприятия.

Но все эти объекты должны рассматриваться не только каждый сам по себе, но и во взаимосвязи друг с другом.

Изложенное определяет структуру дальнейших разделов настоящего пособия.

Необходимо сделать следующие важные замечания.

1. Не дело руководителя самому считать коэффициенты финансового анализа или отыскивать недостатки учредительных документов предприятия. Для этого есть подготовленные специалисты финансовой, юридической и иных служб предприятия, а если их нет – приглашенные консультанты. Поэтому в следующих разделах настоящего пособия нет методик финансового анализа, описанных в десятках специальных руководств, психологических тестов для оценки персонала и других инструментов диагностики, пользоваться которыми должны профессионалы. Непрофессионально выполненная диагностика не только приводит к ложным выводам. В некоторых случаях она попросту опасна. Так, использование непрофессионалами психологических тестов, социологических анкет, тестов на профессиональную пригодность и других инструментов анализа кадрового потенциала может причинить обследуемым работникам психологическую травму и создать общий негативный социально-психологический фон для реформирования предприятия. Руководитель предприятия должен уметь понять то, что подготовлено при проведении диагностики специалистами, за разрозненными данными финансовых, юридических, технологических, психологических и прочих исследований увидеть предприятие как целое и суметь ответить на три вопроса, которые только и представляют интерес для реформирования предприятия: что работники предприятия делают не так, как нужно, как они должны это делать, какие условия для этого нужно создать.

Именно изменение содержания, структуры, способов и условий деятельности: производственной, технологической (инновационной) и оргуправленческой – составляет суть реформирования предприятия. Это может быть иное планирование деятельности, создание стратегий и программ, обеспечение ее оборудованием, финансовыми и материальными ресурсами, изменение организационной структуры, правового обеспечения и регулирования деятельности и т.д. В любом случае руководитель работает с людьми, и все, что он может – изменить работу людей, изменяя организацию и условия их работы.

Исходя из сказанного, в следующих разделах говорится не столько об известных методиках, сколько о способах истолкования данных, полученных с их помощью. И здесь, рассчитывая на то, что руководители достаточно хорошо ориентированы в традиционных способах интерпретации результатов (а то, чего они не знают, им могут объяснить те специалисты, которые будут готовить данные), мы будем обращать особое внимание на те ошибки толкования , к которым может привести шаблонный, традиционный подход. И самое главное – как из этих данных получить необходимые выводы о необходимости изменения деятельности людей на предприятии.

2. Как указано выше, все, что подлежит диагностике на предприятии, заключено между двумя крайними «рамками»: технологическим комплексом и рынком. Один из главных вопросов диагностики состоит в том, соответствует ли технологический потенциал[1] требованиям рынка продукции. Речь идет о конкурентоспособности той продукции, которую можно выпускать при наличии данного технологического потенциала.

Применительно к методике диагностики нужно прежде всего определиться, с чего начинать – с анализа технологического комплекса или рынка. Здесь возникает один из основных вопросов реформирования предприятия: следует ли искать рынки сбыта для той продукции, которую можно выпускать при наличии имеющегося технологического комплекса, или нужно изменить технологический комплекс в соответствии с найденными рынками и их сегментами?

Один из подходов к этому вопросу – принимать то решение, которое требует минимальных инвестиций и дает наиболее быструю их окупаемость. В общем случае трудно сказать, что дороже – приобрести новое оборудование для изменения технологий или изменить способы

продаж, провести рекламную кампанию для завоевания нового рынка. Однако замена оборудования может потребовать месяцы, а окупаемость затрат – годы. Вложения в маркетинг могут дать эффект (увеличение выручки от продаж) в течение нескольких недель. Соответственно, и срок окупаемости инвестиций будет гораздо меньше, а вместе с ним снижается и риск инвестора, следовательно, можно рассчитывать на лучшие условия инвестирования. В этом плане лучше «подстраивать» рынок под технологии, а не наоборот. Однако при ориентации на существующий технологический потенциал может случиться и так, что на его базе ни на каких рынках и их сегментах продукция конкурентоспособной не будет, или для нее придется устанавливать столь низкую цену, при которой она не обеспечит желаемой рентабельности. Поэтому всегда нужно просчитывать варианты изменения и технологического комплекса, и рынков.

Говоря о конкурентоспособности производимой продукции, различают внешние и внутренние конкурентные преимущества предприятия.

Внешнее конкурентное преимущество основано на отличительных качествах товара, которые ценны для покупателя тем, что лучше удовлетворяют его потребности или сокращают его издержки при использовании товара. Такое преимущество создает рыночную силу – способность заставить рынок принять цену продаж выше, чем у конкурентов. Внешнее конкурентное преимущество опирается на маркетинговое ноу-хау фирмы, ее превосходство в выявлении и удовлетворении ожиданий покупателей.

Внутреннее конкурентное преимущество базируется на превосходстве фирмы в отношении издержек производства и управления. Более низкие, чем у конкурентов, издержки обеспечивают большую рентабельность, устойчивость к снижению цены продукции или повышению цен на сырье, энергоносители и т.д., навязываемым рынком. Внутреннее конкурентное преимущество базируется на организационном и производственном ноу-хау фирмы.

Теперь можно снова вернуться к методике диагностики. Если начинать анализ с технологического комплекса, а не с рынка, то, анализируя технологический комплекс предприятия безотносительно целевых рыночных сегментов, нельзя сделать вывод о конкурентоспособности продукции. Следует ставить вопрос, может ли данный технологический комплекс создать предприятию внутреннее конкурентное преимущество. Анализ конкурентного преимущества сводится к сопоставлению данного предприятия и технологически родственных предприятий (реальных и потенциальных конкурентов) по величине издержек. Влияние на них технологического комплекса рассматривается в следующем разделе.

Принятый в настоящем методическом пособии порядок диагностики предполагает, что она начинается с анализа технологического комплекса, и если обнаруживается, что он обеспечивает предприятию существенное внутреннее конкурентное преимущество, то далее следует принимать меры по поиску подходящих рынков и их сегментов. Если же внутреннее конкурентное преимущество создать невозможно, то следует выбрать путь адаптации технологического комплекса к рынку, включая техническое перевооружение. Использование только внешних конкурентных преимуществ, которые могут быть созданы соответствующими изменениями в сфере маркетинга, при отсутствии внутренних преимуществ достаточно рискованно: сложившиеся в отечественной промышленности традиции позволяют разрабатывать и внедрять уникальные технологии производства, но крайне редко появляются ноу-хау в сфере маркетинга, которые не могли бы быть относительно легко «перехвачены» конкурентами.

2.2. Внутренняя диагностика

2.2.1. Исследование технологического комплекса

Один из главных вопросов, который полежит выяснению при исследовании технологического комплекса – насколько основные фонды предприятия пригодны для производства конкурентоспособной продукции[2]. На практике он часто подменяется другим – насколько они изношены, физически и морально устарели. При этом часто пользуются данными бухгалтерского баланса предприятия.

Нет сомнения в том, что эти данные полезны. Они позволяют определить в среднем тот ресурс, который еще не выработан за время эксплуатации зданий, сооружений, оборудования. Однако к бухгалтерским данным нужно относиться с известной осторожностью.

Дело в том, что многие основные средства предприятий приобретались в «плановую эпоху», когда их цены устанавливались исходя из директивных показателей, а не из полезности того или иного товара для покупателей. Поэтому балансовая стоимость основных средств не отражает их полезности для производства. Пройдя через многократные переоценки в период высокой инфляции, старые основные фонды часто имеют преобладающий удельный вес в балансовой стоимости основных средств. На их фоне могут быть потеряны из виду действительно ценные машины, оборудование, с помощью которых можно реализовать современные технологические процессы.

Так, на одном из небольших машиностроительных предприятий г. Самары по данным бухгалтерского учета износ основных средств превышал 80%. Более детальный анализ показал, что здания большинства цехов, системы энерго- и водоснабжения, промышленная канализация находятся в аварийном состоянии. Устарели и находятся в аварийном состоянии транспортные средства, оборудование вспомогательных производств. Бездействуют вследствие неудовлетворительного технического состояния многие станки в цехах основного производства. Все это имущество, несмотря на износ, имеет подавляющий удельный вес в балансовой стоимости основных средств предприятия, поскольку имеет колоссальную первоначальную стоимость, возросшую в тысячи раз при переоценках, и длительные сроки амортизации; следовательно, его состояние и определило бухгалтерские показатели износа. Однако наряду с этим в цехах «обнаружились» относительно новые станки с хорошими характеристиками по точности обработки деталей и другим показателям. Их оказалось достаточно для производства ряда изделий, пользующихся спросом на рынке. Данный пример показывает, что остаточная стоимость основных средств и бухгалтерские показатели их износа не всегда достоверно свидетельствуют о состоянии оборудования и пригодности его для производства рыночно востребованной продукции.

Из сказанного вытекает необходимость детальной инвентаризации основных фондов предприятия и раздельной оценки полезности каждой единицы для производства. При этом, наряду с техническими характеристиками, большое значение имеют технико-экономические характеристики оборудования, определяющие издержки производства и, в конечном счете, внутреннее конкурентное преимущество предприятия. К ним относятся:

-       производительность;

-       качество (технические характеристики) изделий или продуктов, получаемых на данном оборудовании;

-       стоимость оборудования и срок службы, определяющие размер амортизационных отчислений;

-       вид используемого сырья и его цена;

-       энергоемкость производства, цена необходимых видов энергии и энергоносителей;

-       коэффициент полезного использования сырья (величина потерь и отходов), коэффициент полезного действия энергетических агрегатов и двигателей;

-       необходимые расходы на оплату труда основного и вспомогательного персонала;

-       стоимость текущего обслуживания и ремонта (запасных частей, расходных материалов и др.)

и другие.

Как было сказано выше, для определения внутреннего конкурентного преимущества данные технологического комплекса нужно сравнить с данными технологически родственных предприятий. Так как до анализа рынков невозможно определить, какую конкретно продукцию целесообразно производить на данном предприятии, то сравнение осуществляется по аналогичным технологическим операциям и не только с реальными конкурентами по ныне производимой продукции, но и с потенциальными конкурентами, имеющими близкий технологический профиль Все перечисленные показатели при сравнении следует рассматривать только по отношению к производству изделий (продуктов) аналогичного качества. При невозможности обеспечения качества, достигнутого предприятиями-конкурентами, оценка технологического комплекса по издержкам все равно актуальна, так как на некоторых типах рынков возможность производить продукцию дешевле дает не меньшие преимущества, чем возможность производить лучшую продукцию; окончательные выводы о судьбе технологического комплекса в любом случае делаются после анализа рынков.

Как показано выше, балансовая стоимость оборудования, а следовательно, и амортизационные отчисления зависят от когда-то директивно установленных цен и многочисленных переоценок. Если производство достаточно капиталоемкое, и амортизационные отчисления составляют существенную долю себестоимости продукции, то значение балансовой стоимости оборудования (как и остальных основных средств) сильно влияет на внутреннее конкурентное преимущество предприятия. Для того, чтобы оценка конкурентной позиции предприятия была реальной, необходимо осуществить рыночную оценку всех активов. Одновременно это позволит уточнить оценку ликвидности активов, а следовательно, платежеспособности и кредитоспособности предприятия, а также определить возможную выручку в случае продажи излишнего имущества.

Существенной частью технологического комплекса являются нематериальные активы: техническая документация, патенты, лицензии и иные разрешительные документы и др. К ним относится все сказанное выше относительно основных средств – так же необходимы их инвентаризация, рыночная оценка, но сравнение с другими предприятиями осуществляется не по издержкам, а по соответствию современному научно-техническому уровню.

Анализируя технологический комплекс, важно определить возможность дифференциации производимых товаров. Товар называется дифференцированным, если покупатель отличает друг от друга его разновидности. Это связано не только (и иногда не столько) с объективными различиями товаров, но с субъективным восприятием этих различий покупателем. Дифференциация товара – один из основных инструментов маркетинга: недифференцированный товар не может быть предметом конкуренции ни по ценам, ни по качеству.

Различаемые покупателем свойства товара, обуславливающие его полезность или имеющие иное значение для покупателя, называются атрибутами товара. Атрибуты следует отличать от технических характеристик товара – его объективных свойств, которые могут и не различаться покупателем, если не связываются им с теми или иными потребностями. Так, на упаковках с пищевой продукцией обозначен ее состав: количество белков. жиров, углеводов и др. Однако мало кто из покупателей способен оценить этот состав и на его основе выбрать товар. Покупатель будет различать острое и пресное, сладкое и кислое, продукты будут различаться им по цвету, запаху, другим признакам, но не по составу. Таким образом, технология обеспечивает определенный состав продуктов, а покупатель оценивает совсем другие свойства, хотя и определяемые составом. Еще более наглядным может быть пример из парфюмерной промышленности: состав духов – секрет производителя, а покупателя интересует только запах.

Рис. 2.3. Технические характеристики и атрибуты товара – взгляд со стороны

производителя и потребителя.

Современный маркетинг основан на концепции мультиатрибутивного товара: каждый товар необходимо рассматривать как совокупность атрибутов, т.е. в разных аспектах – каждый его атрибут имеет самостоятельное значение для покупателя, а потребность покупателя в данном товаре в целом определяется всей совокупностью атрибутов. Дифференциация товаров покупателем основана на заметном их различии по меньшей мере по одному из атрибутов. Сравнивая технологические возможности своего предприятия и других предприятий – реальных и потенциальных конкурентов – необходимо выяснить, может ли технологический комплекс обеспечить такое различие технических характеристик товаров, которое было бы замечено покупателем как различие атрибутов и, следовательно, привело бы к дифференциации товаров. Если покупатель сможет выделить данный товар из множества аналогичных, можно будет устанавливать ему цену в меньшей зависимости от диктата рынка, создавать имидж торговой марки и применять иные способы интенсификации продаж. Иначе говоря, это ведет к созданию внешнего конкурентного преимущества.

Рассматривая технологический комплекс, очень важно определить возможности его перестройки на разные изделия. С этой точки зрения при инвентаризации основных фондов важно выделять оборудование универсальное, узкоспециализированное и особо – гибкие технологические комплексы с высокой степенью автоматизации настройки на конкретные изделия. Производственные комплексы со специализированным оборудованием имеют сильные ограничения по выбору рынков, и в случае, если на существующих рынках конкурентная позиция предприятия слаба, реформирование должно идти либо по пути мобилизации резервов для получения конкурентных преимуществ на существующих рынках, либо по пути замены значительной части технологического комплекса.

Еще один важный вопрос анализа технологического комплекса касается жизненного цикла технологии.

Известно, что любой товар на рынке имеет определенный жизненный цикл и одну за другой проходит 3 стадии этого цикла: роста спроса, насыщения (зрелости) и спада (рис.2.4). В стадии роста обычно выделяют две части: ускоренного (или быстрого) роста и замедленного роста. Время прохождения каждой стадии для разных товаров различно. Жизненный цикл каждого конкретного товара укладывается в жизненный цикл спроса на товары данного типа, который также вначале растет, затем стабилизируется, а потом падает, уступая место на рынке принципиально новым товарам.

Рис. 2.4. Жизненные циклы спроса на товары определенного типа и на конкретные товары.

То же самое можно сказать о технологиях. Каждая из них имеет ограниченный срок жизни, в начале которого объемы продукции, выпускаемой по данной технологии растут, затем рост замедляется, наступает стабилизация, а потом спад – технология устаревает.

Принципиально важно разделять 3 типа технологий: стабильные, плодотворные и изменчивые – в зависимости от соотношения длительности жизненных циклов технологий, спроса на товары данного типа и конкретных товаров, которые производятся с помощью этих технологий (рис.2.5).

Рис.2.5. Жизненные циклы спроса, технологии и продукции

при разных типах технологий.

Стабильная технология остается в основном неименной на протяжении всего жизненного цикла спроса. На стадии ускоренного роста спроса продукция, предлагаемая различными конкурентами, аналогична и остается, в основном, неизменной. Конкуренция идет по линии цен и качества изделий. На стадии замедления роста спроса конкуренция осуществляется путем улучшения отдельных параметров изделий и их конструкции, но не за счет прогресса в технологии. На участках роста спроса рост объема продаж приводит к росту прибыльности.

Плодотворная технология сохраняется длительное время, но разрабатываются сменяющие друг друга поколения продукции с лучшими показателями и более широким диапазоном применения. Решающий фактор успеха – разработка новых видов продукции. Фирмы находятся под давлением необходимости инноваций. Характерная ситуация – «процветание без прибыли»: при значительном росте производства прибыльность низка или даже возникают убытки, потому что интенсивная конкуренция ведет к снижению цен, а короткий жизненный цикл продукции не позволяет вернуть средства, затраченные на организацию выпуска сменявшихся поколений изделий.

Отрасль, которая оставалась технологически стабильной на стадии роста спроса, может оказаться в условиях «плодотворной» технологии на этапе зрелости

Изменчивая технология отличается тем, что за период жизненного цикла спроса, помимо новых изделий, наблюдается появление сменяющих друг друга базовых технологий. Смена технологий угрожает моральным устареванием сразу всем инвестициям фирмы в предшествующую технологию: НИОКР, кадровый потенциал, производственные фонды. Новая технология подрывает сложившуюся у персонала схему действий по достижению успеха и, тем самым, угрожает сложившейся структуре власти и влияния руководителей и лидеров. Поэтому переход к новой технологии порождает трудности не только с финансовой стороны, но и с культурной и политической.

Как видно из сказанного, тип технологии должен играть весьма важную роль при выборе стратегии реформирования. Поэтому определение типа является одной из основных задач диагностики технологического комплекса предприятия. Однако, в отличие от других задач технологической диагностики, тип технологии определяется не составом основных средств данного предприятия, а его принадлежностью к той или иной отрасли, так как соотношение жизненных циклов спроса, технологий и конкретных товаров характеризует отрасль в целом.

С другой стороны, если при диагностике выяснится, что оборудование предприятия специализировано, гибкие технологии не реализуемы, то такое предприятие может работать только в отрасли со стабильной технологией, так как в случае плодотворных технологий инвестиции в изменение технологического комплекса не успеют окупиться. Так как на стадии зрелости спроса любая отрасль может сменить тип технологии на плодотворную, для таких предприятий на первой стадии реформирования следует искать возможность работать в отрасли с растущим спросом, затем накапливать средства для решительной замены технологического комплекса и только после этого пытаться «прорваться» в отрасли с плодотворными технологиями. Помимо технологического комплекса для этого необходимы высокие кадровый и инновационный потенциалы.

Успешная работа в отраслях с изменчивыми технологиями (к ним в настоящее время относятся микроэлектроника, производство программных продуктов для компьютеров и информационных сетей и др.) возможна только в тех случаях, когда предприятие имеет гибкую структуру управления, мощный инновационный потенциал и запас инвестиционных ресурсов, чтобы очень быстро реагировать на появление новых технологий, захватывать на какое-то время на определенных локальных рынках монопольную позицию и покрывать инвестиционные затраты за счет сверхприбылей. Предприятия, которые способны не только успевать за технологическими революциями, но и совершать их, могут стать монополистами в глобальном масштабе, но таких компаний можно насчитать единицы во всем мире. Тем не менее, это, видимо, та позиция, к завоеванию которой стоит стремиться.

Подводя итоги изложенному, представим основные вопросы исследования технологического комплекса предприятия в виде следующей таблицы.

Таблица 2.1.

Исследование технологического комплекса

Рассмотрим описанные процедуры на примере технологического комплекса закрытого акционерного общества «Самара-СТ», относящегося к легкой промышленности.

Структура основных средств ЗАО «Самара-СТ» приведена на рис. 2.6.

Рис. 2.6. Структура основных средств ЗАО «Самара-СТ».

Средний износ зданий и сооружений составляет 36,7%, колеблясь по отдельным объектам от 0,3 до 86,9%. Износ основных производственных корпусов равен 49,4%, что обеспечивает удовлетворительные условия производства. Средний износ технологического оборудования составляет 73,1%. Однако инвентаризация основных средств показала, что предприятие располагает современным оборудованием для производства трикотажных изделий с числовым программным управлением. Программы для обеспечения работы производственного оборудования разрабатываются в специальном подразделении того же предприятия.

Благодаря высокой степени автоматизации производственных процессов достигается производительность, намного превышающая производительность технологических комплексов родственных предприятий, чем создаются предпосылки для формирования внутреннего конкурентного преимущества. Но ввиду сложности и высокой стоимости оборудования амортизационные отчисления и затраты на его эксплуатацию высоки и занимают в структуре себестоимости продукции около 30%. Коэффициент использования оборудования составляет порядка 70%, следовательно, дополнительное внутреннее конкурентное преимущество может быть получено консервацией или продажей неиспользуемого оборудования. Однако, учитывая динамичность рынка продукции, следует идти на сокращение парка оборудования с большой осторожностью, так как избыточное оборудование создает возможность оперативного маневра – быстрого наращивания производства в случае внезапного изменения конъюнктуры рынка.

Технические характеристики оборудования обеспечивают конкурентоспособность производимых изделий по качеству. Имеется возможность использовать любое сырье, в настоящее время применяются полушерстяные и льняные нити, что создает возможность производства удобных, красивых, теплых и относительно недорогих изделий. Энергоемкость производства и доля отходов не превышают средних значений по отрасли.

Таким образом, на предприятии есть предпосылки для создания внутреннего конкурентного преимущества без изменения рынка, на котором сегодня осуществляется работа. Но для реализации этих преимуществ необходимо удешевить эксплуатацию оборудования и найти вариант реструктуризации имущественного комплекса, позволяющий вывести за пределы предприятия неиспользуемое ныне оборудование, но обеспечивающее его включение в производственную деятельность, если это будет обусловлено изменениями рыночной конъюнктуры.

Программное управление оборудованием по разработанным своими специалистами (художниками-модельерами, конструкторами и программистами) программам создает необходимые технологические предпосылки для выпуска узнаваемых изделий, т.е. обеспечение дифференциации товаров за счет оригинального дизайна, однако такая задача на предприятии до сих пор не ставилась.

Применяемая технология относится к гибким, допускает легкий переход на другие изделия и, следовательно, удовлетворение потребностей широкого круга покупателей. Сегодня в течение года выпускается порядка 700 моделей изделий, в том числе, ежегодно разрабатывается 120-150 новых моделей; размер партии составляет 40-120 штук.

Технология используется в качестве стабильной, хотя технологический комплекс дает возможность работать в условиях плодотворной технологии, быть «законодателем мод» в своей области и получать сверхприбыль вследствие монопольного положения, создаваемого путем непрерывного осуществления инноваций. Однако для этого необходим принципиально новый подход к моделированию и конструированию изделий, одним из вариантов может быть установление связей с профессиональными организациями, работающими в сфере «высокой моды».

Как показывает рассмотренный пример, проведенный по изложенной методике анализ технологического комплекса задает определенные направления реформирования предприятия. Но эти результаты требуют сопоставления с данными, которые должны быть получены иными методами.

2.2.2. Анализ производственной деятельности

Если технологический комплекс создает определенные возможности для производства конкурентоспособной продукции, то реализация этих возможностей осуществляется в производственной деятельности работников предприятия. Производственная деятельность должна рассматриваться в следующих аспектах:

-       нормативно-правовое регулирование производственной деятельности;

-       функциональная и организационная структуры производства;

-       численность работников;

-       профессиональная культура, в том числе, квалификация работников;

-       условия труда;

-       оплата труда;

-       стимулирование;

-       социально-психологический климат;

-       контроль производственной деятельности.

Система нормативно-правового регулирования производственной деятельности включает правила внутреннего распорядка, должностные инструкции, трудовые договоры (контракты), необходимые документы по охране труда и технике безопасности и другие. Кроме этих организационных документов, нормативное регулирование производственной деятельности осуществляется технологической документацией: технологическими картами, регламентами и т.п.

Технологическая документация при диагностике предприятия должна быть изучена экспертами. В ряде отраслей часто встречающийся недостаток технологических документов (и даже в большей степени – самих технологий) состоит в том, что слишком большой объем работ, определяющих качество продукции, оставляется на этапы доводки, настройки и т.д. Технологическое нормирование производственной деятельности, в идеальном случае, должно быть таково, чтобы при выполнении всех требований технологической документации доводка и настройка продукции были сведены к минимуму или не требовались вовсе.

Что касается организационных документов, то, помимо требований юридического характера (которые часто нарушаются и должны быть безусловно приведены в соответствие с законом в процессе реформирования), они должны удовлетворять требованию системности. Это означает, что эти документы должны полностью охватывать все вопросы, подлежащие регулированию, и не только не противоречить друг другу и не повторять одних и тех же положений, но дополнять друг друга.

Часто наблюдаются противоречия в должностных инструкциях и контрактах, касающиеся объемов полномочий и ответственности работника. Полномочия и ответственность должны соответствовать друг другу: если на работника возлагается ответственность за что-то, то ему должны быть даны соответствующие полномочия, и наоборот, передача любых полномочий должна сопровождаться возложением ответственности. Нередко встречаются неконкретные, расплывчатые положения. Работа с организационными документами должна проводиться при участии квалифицированных юристов и лиц, хорошо знающих реальное распределение функций, обязанностей, полномочий и ответственности в данной организации.

Непосредственным основанием для этой работы является исследование и корректировка функциональной структуры предприятия. Эта структура должна включать все функции, необходимые для осуществления и обслуживания производства. Часто функциональные структуры производства смешивают с функциональными структурами управления (так, до 1991 г. почти по всем отраслям народного хозяйства такое смешение было зафиксировано в министерских приказах по структурам управления и нормативам численности инженерно-технических работников; истоки этой неразберихи восходят к нормативным документам бывшего Госкомтруда СССР). Функции должны существовать в структуре предприятия независимо от того, предусмотрены ли для их выполнения отдельные подразделения, должностные лица или они будут выполняться с привлечением сторонних организаций, но если, к примеру, на заводе есть станки, то, помимо собственно производства, должны быть предусмотрены функции их ремонтно-механического, энергетического, метрологического обслуживания, транспортировки заготовок и изделий, уборки помещения и прочие вспомогательные функции. «Забывчивость» при составлении функциональных схем кончается тем, что соответствующие работы не попадают ни в чьи должностные инструкции и не учитываются системой оплаты труда, что вызывает серьезные проблемы исполнения.

Анализ функциональных схем производства, как правило, не требует «открытий». Необходимо лишь проявить максимум скрупулезности, выявить все «забытые» функции, проверить взаимосвязи между ними. Каждая функция есть определенный вид деятельности, для которой должен быть обеспечен исходный «материал» и все необходимые условия, а после выполнения функции получен и использован соответствующий результат. Если в структуру включена какая-либо функция, то должны быть включены и все функции, которые обеспечивают для нее наличие «материала» и условий и использование результата, а для них – те функции, которые обеспечивают их и т.д. Этот процесс не бесконечен, так как предприятие имеет границы и на определенном этапе мы приходим к функциям, которые выполняются за пределами предприятия.

Диагностика функциональной структуры предприятия и нормативно-правового обеспечения производственной деятельности, как правило, не выявляет проблем, требующих особых усилий для решения, но позволяет найти все недоработки, вызывающие неопределенность и, как следствие, административный произвол при осуществлении деятельности.

Организационные структуры являются традиционно предметом особого внимания управленцев, однако представляется, что это внимание несколько преувеличено. Часто считают, что каждой функции должно соответствовать «свое» подразделение в организационной структуре. Так для усиления деятельности в области маркетинга создают отделы маркетинга. Так поступать вовсе не обязательно. Каждая функция должна выполняться, но с точки зрения результативности, безразлично, в каком подразделении будет находиться ее исполнитель и будет ли он при этом выполнять и другие функции. Создание подразделений «под каждую функцию» часто приводит к появлению штата недостаточно загруженных исполнителей, которым приходится «выдумывать» обязанности – в результате деятельность заменяется имитацией, обюрокрачивается и теряет эффективность.

Наиболее общими требованиями к организационной структуре являются следующие:

-       полнота ответственности каждого подразделения за решение поставленных перед ним задач;

-       минимизация дублирования функций;

-       рациональные разделение и кооперация труда между подразделениями;

-       обеспечение надежности функционирования при воздействии внешних и внутренних сил – со стороны потребителей, поставщиков, конкурентов, персонала организации.

Из первого требования следует, что выполнение любой функции не должно быть раздроблено между подразделениями, каждое из них выполняет свои функции полностью и имеет возможность самостоятельно осуществлять все необходимые функциональные связи с другими подразделениями.

Второе требование выполняется тем, что одна и та же функция не возлагается на два и более подразделения, но для обеспечения надежности должно быть предусмотрено резервирование – возможность полной или частичной передачи исполнения функции другому подразделению в экстренных случаях, особенно, если подразделения малочисленны.

Третье требование касается передачи друг другу промежуточных продуктов, при этом необходимо точно установить, кто за что и каким образом отвечает; для точного определения ответственности желательна разработка четких нормативных документов.

Четвертое требование означает, что необходимо обеспечить определенную гибкость функционирования организации, возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям. Эта задача должна решаться и на уровне функциональной схемы и на уровне ее реализации в организационной структуре.

В ряде случаев возникает более серьезная проблема, связанная с функциональной и организационной структурами предприятия – их несоответствие требованиям деятельности в условиях рынка. В особенности это касается предприятий, ранее являвшихся государственными и ныне приватизированных. Изложенное ниже относится к предприятиям, выпускающим определенные изделия, например, машиностроительным, швейным, но не химическим, где продукт производства не требует конструирования.

Функциональная взаимозависимость проектно - конструкторских и технологических подразделений в условиях плановой и рыночной экономики различна. При плановом хозяйстве предприятие получает задание на выпуск определенных изделий, и работа по их освоению начинается с выполнения проектно - конструкторских работ, а затем разрабатывается технология производства спроектированных изделий. В рыночных условиях изделие (товар предприятия) не определяется заказом. Предприятие предлагает – покупатель выбирает – вот суть рыночных отношений. Что может изготовить предприятие, чтобы создать и удовлетворить потребительский спрос, сформировать определенные атрибуты продукции – вопрос, на который прежде всего должны отвечать технологи, и уже потом конструкторы ответят на вопрос, каким образом удовлетворение потребностей покупателя облечь в наиболее привлекательную форму, выбирая технические характеристики, дизайн и прочие потребительские параметры изделия. Таким образом, в рыночных условиях первыми «высказываются» технологи, и только потом, после нахождения «консенсуса» технологических возможностей и потребностей покупателей, в работу включаются проектировщики и конструкторы. После этого вновь наступает очередь технологов для разработки конкретных способов изготовления конкретных изделий.

Исследование и корректировка организационной структуры предприятия непосредственно предшествует определению численности персонала по каждому подразделению с указанием того, какие функции (задачи) поручаются тем или иным исполнителям, и формулированием требований к подбору кадров (их профессиональным и личностным характеристикам). При этом учитываются особенности технологий и оборудования, с использованием или обслуживанием которых будет связана деятельность работников, а также вопросы создания надлежащих межличностных, личностно-групповых и межгрупповых отношений. Общий принцип состоит в том, чтобы все нормативно предъявляемые требования (технологические карты, распорядок рабочего дня и др.), обеспечивающие функционирование производства, во-первых, лежали в пределах физических возможностей персонала, во-вторых, нашли свою основу в профессиональной культуре и квалификации кадров и, в третьих, был создан социально-психологический климат, не препятствующий их выполнению.

Вопрос о социально-психологическом климате является особенно важным и в настоящее время ставится несколько иначе, чем 10 - 15 лет назад. Основным требованием становится создание социальной среды – совокупности межличностных, личностно-групповых и межгрупповых отношений, не разрушающей мотивацию к труду возникновением непродуктивных конфликтов, негативным отношением к стремлению много зарабатывать и т.д. Но при этом в коллективе должен поддерживаться некоторый минимально необходимый уровень конфликтности по производственным вопросам: полное благодушие и ощущение комфорта не позволяют работникам осознать необходимость перемен и неизбежно вызовут сопротивление реформированию. Такие позиционные конфликты (когда сталкиваются позиции, точки зрения) необходимо отличать от межличностных конфликтов. Профессиональные консультанты - конфликтологи умеют переводить деструктивные межличностные конфликты в позиционные, придавая им определенный творческий смысл и продуктивное направление, однако эта работа требует особых умений и не должна осуществляться неспециалистами.

Важно заранее предсказать, возможно ли противодействие отдельных лиц или социальных групп реформированию предприятия; кто, почему, на какой стадии и в какой форме может оказать это противодействие; предусмотрены ли все необходимые меры, чтобы блокировать противодействие (обезвредить его результат), обойти (использовать в своих интересах) или сделать изначально невозможным. В этом состоит одна из задач диагностики.

Условия труда, помимо безусловного соответствия существующим нормативным документам, коллективному договору и условиям, оговоренным в контрактах с работниками, должны поддерживать благоприятный социально-психологический климат для функционирования и развития предприятия.

Одновременно с определением численности и требований к кадрам должна быть выработана такая система оплаты труда, при которой зарплата, во-первых, примерно соответствует точке равновесия спроса-предложения для работников данного профиля на рынке трудовых ресурсов, во-вторых, достаточна, чтобы работник не искал дополнительного заработка вне данной организации, и, в третьих, не превышает критического уровня, за которым снижается индивидуальное предложение труда, т.е. должна сохраняться мотивация к увеличению трудовой отдачи. Эта система должна выражаться не только в фиксации определенных форм и размеров оплаты, но предусматривать подбор кадров, потребности которых в отношении зарплаты примерно соответствуют рыночной цене их труда.

Статьи 80 и 81 КЗОТ РФ открывают широкие возможности для применения различных систем оплаты труда, которые, как правило, не используются. Одним из перспективных вариантов для большинства работников можно считать установление оклада на уровне рыночной цены труда данной квалификации применительно к данным условиям и доплаты пропорциональной объему продаж предприятия, которая создает заинтересованность работников в увеличении объема не произведенной, а проданной продукции, что позволит одновременно учитывать и количественные, и качественные показатели производства. Следует решительно уходить от двух стереотипов: от попыток оплачивать труд каждого работника «в зависимости от количества и качества» его труда, так как никому еще не удалось объективно оценить эти параметры для индивидуальной работы, и от оплаты «по конечному результату» индивидуальной работы, так как результат работы предприятия возникает только вследствие выполнения работ всеми работниками, а индивидуальный результат не имеет рыночной оценки.

Большую опасность представляет значительное превышение того уровня заработной платы, который диктуется конъюнктурой рынка труда. Ради смягчения социально-психологического климата на предприятии, а в том случае, когда работники имеют на руках контрольный пакет акций – и подчиняясь их требованиям, руководство часто идет на завышение заработной платы в те периоды, когда положение предприятия на рынке кажется достаточно прочным. Однако такие решения опасны. Во-первых, не остается средств на развитие: как на совершенствование технологического комплекса, на разработку и внедрение новых технологий, так и на стимулирование повышения квалификации работников, о чем говорится ниже. Во-вторых, если некоторое превышение рыночного уровня оплаты труда позволяет привлечь с рынка труда более квалифицированные кадры, обеспечивающие предприятию внешнее конкурентное преимущество за счет повышенного качества продукции, то в то же время оно негативно влияет на себестоимость, снижая внутреннее конкурентное преимущество. В третьих, при повышении заработной платы выше некоторого критического уровня, работники теряют мотивацию к увеличению трудовой отдачи, удовлетворяясь получаемыми суммами. Все эти факторы должны учитываться при диагностике и реформировании системы оплаты труда.

Стимулирование – особый аспект организации производственной деятельности, содержание которого с переходом к рыночной системе хозяйствования претерпело серьезные изменения. В плановой системе со свойственной ей унификацией оплаты труда по единым тарифным сеткам всякая дифференциация оплаты требовала оформления в виде особых коэффициентов или премирования. Но при этом фактически существовал (хотя и в очень закамуфлированном виде) рынок труда, диктующий оплату труда в соответствии с его предложением и спросом. Каждый раз, когда необходимо было привлечь рабочую силу и, особенно, квалифицированных работников в определенные отрасли или местности, правительством устанавливались надбавки и повышающие коэффициенты к тарифным ставкам. Так, повышающие коэффициенты имели предприятия военно-промышленного комплекса; например, в 1965 г. зарплата старшего инженера «обычного» вычислительного центра составляла 120 рублей в месяц, а в конструкторских бюро ракетно-космической отрасли – 190 рублей. Рыночная сущность отраслевых и территориальных надбавок и коэффициентов особенно ярко проявилась в системе оплаты труда сибирских нефтяников: вначале для притока рабочей силы были установлены весьма значимые надбавки и коэффициенты, когда же приток рабочей силы нужно было ограничить – коэффициенты стали уменьшать. Эти совершенно корректные в рыночной системе способы регулирования потоков трудовых ресурсов скрывались под названиями типа «доплаты за условия труда» и т.п., хотя в тот момент, когда коэффициенты уменьшали ввиду насыщения территории или отрасли рабочей силой, условия труда отнюдь не становились лучше.

Но если правительственные постановления создавали псевдо-рыночные отношения, регулируя оплату труда и, соответственно, предложение труда на макроуровне, то на микроуровне таких рычагов не было. Дифференциация оплаты труда на предприятиях выступала в единственно возможной форме премирования, которое в принципе является инструментом выражения благодарности работодателя работнику за особые достижения в работе или стимулирования к таким достижениям, но фактически использовалось как форма дополнительной платы за обычное исполнение прямых обязанностей.

В результате сложилась парадоксальная ситуация, когда премия превратилась в стабильную добавку к заработной плате: не выплата премии назначалась за какие-то особые достижения, а, наоборот, лишение или уменьшение премии как фактически уменьшение оплаты труда относительно стабильного уровня применялись как инструмент наказания. Из-за этого на предприятиях возникала необходимость в разработке нормативных документов (положения о премировании и т.п.), где уменьшение премии на определенный процент увязывалось с определенными нарушениями; нормальным же предполагалась выплата премии в полном и постоянном размере просто за то, что работник выполнял свои прямые обязанности. Стимулирующая роль премии тем самым была сведена к минимуму, скорее угроза потери премии была стимулом к тому, чтобы работник выполнял то, что он обязан выполнять за установленную плату. Одновременно возможность уменьшить премию заменяла руководителю запрещенную законом возможность «наказать работника рублем», уменьшая заработную плату за ненадлежащее исполнение обязанностей. Даже термин «повременно-премиальная система оплаты труда» свидетельствует о том, что премия была не наградой, не стимулом, а просто долей заработной платы.

Одновременно с премированием применялись различные формы морального поощрения, а также предоставление дефицитных в то время услуг социальной сферы (например, путевок в санатории). Такое поощрение давалось обычно выборочно, и хотя часто действовал принцип «всем по очереди», а меры морального поощрения часто касались не только и зачастую не столько производственной деятельности, сколько «общественной работы», указанные меры в принципе имели стимулирующее значение. С переходом к рыночным отношениям дефицит услуг социальной сферы исчез и, соответственно, исчезли соответствующие формы поощрения, а применение собственно морального поощрения на многих предприятиях оказалось незаслуженно забытым. И хотя смена ценностных ориентаций человека, возрастание значимости материальной обеспеченности по сравнению с социальным статусом в этот период вполне закономерны, сведение всей совокупности методов стимулирования к денежным выплатам не представляется рациональным. Социальный статус человека и его психологическое состояние, на которые воздействуют меры морального поощрения, остаются и останутся важной движущей силой человеческой деятельности.

Однако в то же время появилась возможность вернуть понятию «стимулирование» его изначальный смысл. Все, что работник делает в пределах своих обязанностей, должно быть оплачено в виде заработной платы. Как указано выше, в настоящее время закон предоставляет работодателю широкий выбор форм ее организации. Иметь необходимую для выполнения производственной деятельности квалификацию и профессиональную культуру – обязанность работника, а не особая заслуга, и премировать человека за то, что он качественно выполняет работу в соответствии со своей должностью и профессией – бессмыслица, качественной работе должна соответствовать достойная зарплата. С другой стороны, работодатель не должен ставить на рабочее место работника, квалификация которого не соответствует этому месту. Поэтому вопрос о стимулировании возникает только в том случае, если необходимо создать у работника мотивацию к совершенствованию с целью овладения новыми приемами работы, повышающими его отдачу для производства – это может быть освоение дополнительной профессии или что-либо иное, но обязательно связанное с профессиональным или должностным продвижением. Стимулирование необходимо для развития и в этом смысле выступает в качестве одного из важнейших инструментов реформирования предприятия. Оно может осуществляться в форме премирования за опережающее повышение квалификации, гарантии повышения заработной платы при повышении квалификации, изменения социального статуса или иным способом – но в любом случае оно должно быть направлено к будущим новым достижениям, а не компенсировать огрехи системы оплаты труда в настоящем или в прошлом.

Исходя из изложенного, при диагностике предприятия необходимо установить, что поощряется системой стимулирования, с помощью чего поощряется (какие применяются материальные, моральные и другие средства) и как поощряется, т.е. каковы цели, средства и методы стимулирования, и выяснить, имеет ли эта система реальную направленность в будущее, к каким действиям работников она создает мотивацию, способствует ли она развитию предприятия или фиксирует существующее положение дел, поощряя работников и дальше делать то и только то, что они обязаны делать сегодня.

При этом не следует забывать, что на многих предприятиях, испытывающих трудности даже с выплатой заработной платы, не имеющих средств в фондах материального поощрения и в то же время игнорирующих средства морального поощрения, стимулирование в настоящее время вообще не применяется.

Что касается применяемых средств стимулирования, то премирование становится тем более «неудобным» инструментом стимулирования, что премия выплачивается из чистой прибыли и, следовательно, облагается налогом на прибыль. В реальных условиях финансовых трудностей, нерационального налогообложения делать акцент на премирование неразумно и нереально, вместе с тем именно реформирование предприятия требует эффективных механизмов стимулирования. Так как большинство работников сегодня испытывает максимальный дискомфорт от неуверенности в завтрашнем дне, то представляется, что одним из лучших методов стимулирования в настоящее время является применение системы гарантий: сохранения рабочего места, индексации размера заработной платы в соответствии с инфляцией и т.п. Любой механизм стимулирования должен быть «привязан» к предметам наибольшего беспокойства людей, их ожиданиям. С этой точки зрения создавать на предприятиях нормативные документы по стимулированию, заранее расписывающих, какие меры стимулирования применяются в каких случаях, в настоящее время представляется нецелесообразным. Должна быть разработана стратегия стимулирования (в составе кадровой стратегии предприятия), задающая лишь общие принципы применения мер стимулирования и предусматривающая принятие индивидуальных решений в зависимости от личности работника.

Проблема стимулирования сильно упрощается, если работником совместно с кадровой службой разработана программа личной карьеры, в которой по этапам указаны и меры стимулирования, в основном, в виде гарантий администрации предприятия.

Контроль производственной деятельности относится, строго говоря, к организационно-управленческой деятельности. Но только на этапе диагностики производственной деятельности может быть оценена его эффективность, проявляющаяся в точном исполнении работниками технологических предписаний, установленных организационных правил. В конечном счете это выражается в отсутствии брака, жалоб и рекламаций потребителей и работников друг на друга.

Все перечисленные вопросы во-первых, должны найти свое отражение в системе соответствующих нормативных документов, и во-вторых, быть обеспеченными профессиональной культурой и квалификацией управленческого персонала, ответственного за их решение.

Из изложенного видно, что диагностика производственной деятельности имеет одну особенность – она во многом осуществляется параллельно с перепроектированием этой деятельности в связи с реформированием предприятия. В самом деле, бессмысленно сравнивать численность и квалификацию работников с какими-либо нормами, пока не пересмотрена функциональная структура предприятия и, соответственно, сами эти нормы. То же можно сказать и об остальных показателях производственной деятельности. Основные цели и методы ее исследования сведены в таблицу 2.2.

Таблица 2.2.

^{Исследование производственной деятельности}

Окончание таблицы 2.2.

2.2.3. Анализ организационно-управленческой деятельности

К диагностике оргуправленческой деятельности относится почти все, что было сказано выше о диагностике производственной деятельности, кроме анализа технологической документации. Повторяющиеся моменты ни в тексте данного раздела, ни в завершающей его таблице не приводятся, и при диагностике оргуправленческой деятельности нужно полностью использовать материал раздела 2.2.2. Роль технологических инструкций для управленческого аппарата предприятия выполняют организационные и распорядительные документы, определяющие их работу. Однако при диагностике управления возникает целый ряд новых и сложных вопросов. Прежде всего это связано с тем, что эффективность деятельности предприятия в целом зависит именно от организации и управления. Как недостатки технологического комплекса, так и текущий финансовый дефицит, отсутствие или низкая результативность инновационной деятельности технологов и недостатки собственно производственной деятельности определяются в наибольшей степени тем, что в организационно-управленческой сфере предприятия принимаются несвоевременные, неэффективные или нереализуемые решения. Причина почти любого симптома неблагополучия предприятия состоит в том, что управленцами не было сделано то, что нужно, так, как нужно, тогда, когда нужно, или было сделано то, что не нужно.

Поэтому диагностика оргуправленческой деятельности, кроме перечисленных в разделе 2.2.2 вопросов, связана с анализом состояния предприятия в целом. Имеются также определенные особенности подхода к оргструктурам управления (в отличие от оргструктур производства), нормативно-правовому обеспечению, диагностике кадров и анализу документооборота.

Рекомендации Минэкономики определяют следующие задачи реформы предприятия:

-       защита прав участников (учредителей);

-       четкое разграничение ответственности участников (учредителей) и руководителей предприятий, развитие механизмов корпоративного управления, обеспечение свободного перераспределения прав участия в капитале акционерного общества и перехода таких прав к лицам, заинтересованным в долгосрочном развитии предприятия (эффективным собственникам);

-       обеспечение инвестиционной привлекательности предприятия;

-       создание системы хозяйственно-договорной деятельности предприятия, обеспечивающей соблюдение контрактных обязательств;

-       достижение прозрачности финансово-экономического состояния предприятия для его участников (учредителей), инвесторов, кредиторов;

-       создание эффективного механизма управления предприятием;

-       повышение квалификации работников предприятия как один из факторов повышения устойчивости развития предприятия.

Как видно из приведенного перечня, хотя создание эффективного механизма управления указано только предпоследним пунктом, но все без исключения задачи, поставленные цитируемым документом, относятся к организационно-управленческой деятельности.

Основа оргуправленческой деятельности – ее нормативно-правовая база и, в первую очередь, учредительные документы предприятия. Именно они позволяют сделать вывод о правах собственников (участников, учредителей). При этом прежде всего следует обратить внимание на структуру собственности.

Возможны следующие варианты:

-       все или большая часть акций (долей, паев; далее – акций) предприятия распределены относительно равномерно между многими участниками, крупные пакеты, позволяющие влиять на решения собрания акционеров, отсутствуют;

-       как частный случай предыдущего варианта, акции распределены между работниками предприятия;

-       среди акционеров выделяется один или несколько владельцев крупных пакетов, определяющих решения собраний акционеров, остальные акционеры в управлении предприятием фактически участия принимать не могут из-за малости их долей и имеют реальное право только на получение дивидендов;

-       как частный случай предыдущего варианта – концентрация значительной части акций в руках руководителей предприятия.

Размер пакета акций, позволяющего оказывать решающее влияние на результаты голосования на собрании акционеров, не обязательно должен превышать 50% от общего их числа. Все зависит от того, могут ли владельцы остальных акций объединиться для противодействия владельцу крупного пакета и, более того, какой процент акционеров может присутствовать на собрании. Согласно ст.58 Федерального закона «Об акционерных обществах», общее собрание акционеров правомочно (имеет кворум), если на момент окончания регистрации для участия в общем собрании акционеров зарегистрировались акционеры или их представители, обладающие в совокупности более чем половиной голосов размещенных голосующих акций общества. При отсутствии кворума собрание переносится без изменения повестки дня. Новое общее собрание акционеров, созванное взамен несостоявшегося, правомочно, если на момент окончания регистрации для участия в нем зарегистрировались акционеры или их представители, обладающие в совокупности не менее чем 30 процентами голосов размещенных голосующих акций общества.

Таким образом, при определенных условиях собрание признается правомочным, если на нем представлены владельцы 30% капитала предприятия. В этом случае решающее значение имеет пакет акций, превышающий 15%.

В последнее время распределение акций между работниками предприятия считают нежелательным вариантом, так как работники чаще голосуют за использование прибыли предприятия на выплату дивидендов, а не на развитие, противодействуют принятию решений о реструктуризации и т.д. Такое мнение, верное во многих случаях, все же не является абсолютным. Известны примеры (например, МНТК «Микрохирургия глаза», г. Москва), когда «народные предприятия» весьма эффективны. При оценке последствий распределения акций, в основном, между работниками необходимо учитывать следующие факторы:

-       культурный уровень работников, владеющих акциями; вероятность возникновения на собраниях акционеров «эффекта толпы», когда эмоциональная реакция участников, подогретая чьими-то действиями или выступлениями, окажется сильнее разума, и логических аргументов собравшиеся не воспримут;

-       уровень авторитета того руководителя, на которого возлагается задача «провести» нужное для развития предприятия решение, его умение убеждать. В указанном выше случае МНТК «Микрохирургия глаза» руководителю предприятия академику С.Федорову, при его авторитете в коллективе, проще добиться нужного решения, чем на каком-либо заводе, где отношения коллектива и руководства достаточно сложны и даже не исключено протестное голосование;

-       опыт отношений руководителей и коллектива: если в прошлом коллектив соглашался с мнением руководителей, но это не приносило положительного эффекта (хотя бы и по объективным причинам), то дальше рассчитывать на поддержку позиции руководства собранием достаточно трудно;

-       уровень жизни акционеров – если это работники предприятия с низкой заработной платой, то требование разделить между ними все, что можно разделить, на эмоциональном уровне вполне оправдано и вряд ли может быть преодолено логическими аргументами;

-       состояние предприятия на день проведения собрания, т.е. результат его предыдущей деятельности – чем оно хуже, тем сложнее получить согласие акционеров на предложения руководства, так как доверие к нему подорвано;

-       состояние экономики и социальной сферы в ближайшем окружении предприятия, например, в городе с высоким процентом безработицы работники предприятия вряд ли проголосуют за реструктуризацию, при которой они должны быть уволены из предприятия и приняты на работу в дочернюю фирму: а вдруг их уволят, но не примут?

Возвращаясь снова к примеру МНТК «Микрохирургия глаза», можно отметить, что это предприятие никогда не находилось в бедственном положении, что его работники, многие из которых имеют уникальную квалификацию, конкурентоспособны на рынке труда, что оно расположено в Москве, где экономическая ситуация в корне отличается от периферийной России. Таким образом, успех этого предприятия не вполне показателен. Но главное, что лежит в его основе – искреннее желание С.Федорова быть руководителем сильного предприятия и его авторитет как в коллективе, так и во внешней сфере, в том числе, в органах власти. С.Федоров
не видит себя вне этого предприятия и, активно занимаясь политической деятельностью, не уходит в нее полностью – и в этом ключ ко многим успехам МНТК.

В стратегическом аспекте предприятия, где акции распределены между работниками, менее устойчивы, чем те, где имеются концентрированные пакеты. Они более зависимы от авторитета лидера; в случае его ухода или смерти следующее «поколение» руководителей может не иметь достаточного авторитета для управления. Рычаги управления смещаются из профессиональной, экономической, юридической областей в психологическую, роль формальных отношений снижается, а неформальных – растет. Используя приемы психологической манипуляции, на таком предприятии можно провести любые решения, что открывает возможности для злоупотреблений.

Можно ли считать положительным явлением концентрацию пакета акций в руках руководителей предприятия? – Этот вопрос также не имеет однозначного ответа. Все зависит от того, каковы цели собственника по отношению к собственности. Как известно, право собственности включает три правомочия: владеть, пользоваться, распоряжаться. Если собственник намерен для извлечения выгоды использовать объекты собственности по их прямому назначению, то наличие у него крупного пакета акций желательно. Если он хочет продать собственность, но за максимально возможную цену – он будет стараться, чтобы предприятие было прибыльным, чтобы стоимость его активов была как можно выше. Если собственник намерен «взять, что удастся» от доставшейся даром собственности, перевести активы в личное пользование[3], а на дальнейшее не имеет четких планов – наличие крупных пакетов акций у такого собственника нежелательно.

Таким образом, никакая схема распределения собственности сама по себе не может быть оценена ни положительно, ни отрицательно. Все зависит от культурного уровня собственников и управленцев, от их личностных характеристик, профессиональной компетентности.
Целесообразность того или иного распределения собственности определяется конкретно для каждого случая.

Тем не менее, рассуждая о некотором среднем, типичном случае для периода перехода от административно-распределительных к рыночным отношениям, можно сказать, что культура эффективного управления собственностью вначале формируется у отдельных людей и лишь со временем будет охватывать все более широкие слои общества. Поэтому в краткосрочной и среднесрочной перспективе концентрация пакета акций в руках одного или нескольких владельцев целесообразна[4]. Однако перераспределение собственности – процесс всегда болезненный и вызывающий напряжение в коллективе. Поэтому если конкретный состав акционеров при конкретном составе руководства не мешает проведению нужных для развития предприятия решений, то в критической ситуации перераспределение лучше отложить до других времен.

Принудительно перераспределение собственности можно сделать только посредством процедуры банкротства. Если предприятие не является банкротом, то для перераспределения собственности нужно убедить акционеров либо продать свои акции, либо согласиться на эмиссию дополнительных акций и при этом, если речь идет о закрытом акционерном обществе, не воспользоваться преимущественным правом приобретения акций новой эмиссии. В открытом акционерном обществе акции новой эмиссии можно продать с аукциона. Иные способы перераспределения нелегитимны, для их реализации часто пользуются средствами психологической манипуляции и прямого давления.

Если учредительные документы юридически устанавливают права собственников, то далее следует вопрос об их фактическом обеспечении. Злоупотребления в сфере владения собственностью возможны на любом предприятии, но вероятность их следует снижать всеми доступными мерами. При диагностике предприятия следует обратить внимание, как ведется учет акционеров. Закон об акционерных обществах недаром уделяет столько внимания ведению реестра акционеров и подготовке общего собрания. Во избежание злоупотреблений ведение реестра акционеров лучше поручать сторонней организации – специализированному регистратору. При числе акционеров более 500 передача реестра акционеров специализированному
регистратору необходима в силу закона, однако эту меру можно рекомендовать и при меньшем числе акционеров. Специализированные регистраторы получают на ведение реестров лицензию Федеральной комиссии о ценным бумагам и фондовому рынку при Правительстве РФ, их деятельность регулируется жесткими правилами, установленными на федеральном уровне, за выполнение которых они несут ответственность.

Таким образом, важнейшие аспекты анализа нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности состоят в установлении формы распределения собственности между различными акционерами и их группами и способа ведения реестра акционеров. Целесообразно путем выборочного опроса акционеров установить, имеются ли жалобы на нарушения их прав и проверить такие факты, если они были названы.

Необходимо также проверить, всегда ли решения различных органов управления предприятием принимаются в рамках компетенции этого органа. Это делается путем анализа протоколов собраний акционеров (учредителей), заседаний совета директоров, распорядительных документов.

Необходимо отметить, что при проведении диагностики предприятия как его руководители и специалисты, так и сторонние консультанты имеют право доступа к документам в соответствии с законодательством и уставом предприятия, а также решениями, касающимися сохранения коммерческой тайны. В случае скрытого в недоступных документах умышленного нарушения закона возможности диагностической группы ограничены, а факт обнаружения нарушений или их косвенных признаков не имеет юридических последствий, кроме принятия решения об их устранении в дальнейшей деятельности. Если закон предусматривает в таких случаях гражданскую или уголовную ответственность, лица, проводящие диагностику, обязаны информировать об этом правоохранительные органы, а также рекомендовать гражданам и организациям, чье право нарушено, обратиться к компетентным юристам за консультацией.

Ситуации обнаружения умышленных нарушений особенно часто встречаются, если диагностика осуществляется вновь назначенным руководителем или по его поручению, а действия его предшественника негативно сказались на состоянии предприятия.

Из других аспектов анализа нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности отметим необходимость исследования должностных инструкций и других актов, непосредственно регулирующих деятельность персонала. Как отмечалось выше, для управленческого персонала эти документы заменяют технологические предписания. С этой точки зрения управленческий персонал целесообразно рассматривать отдельно по трем категориям: руководители, специалисты, технические исполнители. Нормативные акты, регулирующие деятельность технических исполнителей должны быть максимально жесткими и не оставлять простора для различных толкований. Опыт показывает, что документ, составленный и оформленный исполнителем, не поставленным в жесткие рамки стандарта, приходится многократно переделывать. Специалисты должны иметь менее жесткие инструкции, не только допускающие, но и стимулирующие проявление инициативы с точным указанием тех рамок, в которых она может проявляться. Руководители должны иметь четко очерченную сферу компетенции для принятия решений. В функциональной схеме предприятия не должно оставаться функций, по которым нормативными документами не установлено, кто принимает управленческие решения и отвечает за исполнение. Иные требования к нормативно-правовому регулированию работы персонала одинаковы для оргуправленческой и производственной деятельности.

В составе нормативно-правового обеспечения оргуправленческой деятельности большое значение имеет нормирование делопроизводства. В первую очередь, должна быть исключена излишняя внутренняя переписка (в качестве примера процитируем п.1.3 Инструкции по делопроизводству в Администрации Самарской области: «Переписка между подразделениями по вопросам, которые могут быть решены в оперативном порядке и не требуют документального оформления, не допускается»). Должен быть определен рациональный маршрут для документов каждого типа, ответственные за исполнение и контроль, способы регистрации и хранения, использование компьютерных технологий, в том числе локальных сетей, и другие вопросы. Оформление организационно-распорядительных документов должно соответствовать требованиям ГОСТ Р 6.30-97 «Унифицированная система организационно-распорядительной документации. Требования к оформлению документов». Желательно нормирование подготовки совещаний, заседаний, переговоров и оформления их итоговых документов.

При диагностике предприятия система нормативных документов, регулирующих деятельность персонала и делопроизводство, подвергается экспертному анализу в соответствии с указанными выше требованиями.

Важный вопрос анализа оргуправленческой деятельности – исследование оргструктур управления и связанных с ними вопросов распределения полномочий и ответственности руководителей разных уровней и направлений.

Помимо изложенных в разделе 2.2.2 общих требований к оргструктурам, применительно к структурам управления появляются новые требования. Управление – это процесс получения, передачи, переработки, хранения и использования информации. Вся деятельность любого управленца связана с информацией. С увеличением масштабов предприятия, числа его внешних связей, повышением требований к оперативности принятия и исполнения решений информационные потоки растут. В то же время возможности обработки информации любым подразделением или должностным лицом ограничены. В результате скапливаются нерешенные вопросы, неисполненные решения, необработанные документы и т.п. – и в конечном счете падает эффективность управления. Один из выходов из указанной ситуации состоит во внедрении матричных структур управления (рис. 2.7), когда на предприятии создается ряд целевых программ, и исполнители, работающие в каком-либо функциональном подразделении ставятся в ситуацию двойного подчинения: административного – руководителю функционального подразделения и функционального – руководителю программы. При этом руководитель программы определяет, что и когда нужно делать по данной программе, а руководитель функционального подразделения – кто и как будет это делать.

Рис. 2.7. Матричная структура управления

Прямоугольники вверху – функциональные службы; слева – руководство программами;

кружками обозначены исполнители.

Матричные структуры позволяют распределить информационные потоки между руководителями функциональных подразделений и руководителями программ; благодаря вводимой горизонтальной координации работ уменьшается нагрузка на высший уровень руководства. В результате повышаются качество и гибкость управления. Однако внедрение таких структур сопряжено со значительными организационно-правовыми трудностями, в частности, с решением вопросов о перераспределении полномочий и ответственности между руководителями функциональных подразделений и программ. Могут возрасти затраты на управление. Поэтому к внедрению матричных структур следует подходить с осторожностью, а при принятии решения о внедрении такой структуры тщательно разработать ее нормативно-правовое обеспечение.

В соответствии с изложенным, при проведении диагностики предприятия необходимо исследовать, справляются ли управленческие подразделения с информационной нагрузкой, и если не справляются, то рассмотреть варианты:

-       провести специальное обучение кадров (например, по технике скоростного чтения документов и иным вопросам ускорения рабочих процедур);

-       усовершенствовать оснащение подразделений компьютерами, новыми программными продуктами, базами данных, информационными сетями, оргтехникой;

-       ввести матричную структуру управления

и другие. Каждый вариант необходимо оценить по затратам и предполагаемому повышению эффективности управления предприятием.

При анализе информационной загрузки управленческого персонала необходимо отличать объективные последствия перегрузки от обычного бюрократизма, несвоевременного приятия решений вследствие плохой организации работы и низкой квалификации управленческих кадров. В последнем случае речь может идти только о замене работников, ответственных за подготовку и принятие решений.

Важный момент анализа оргуправленческой деятельности – диагностика управленческих кадров. Имеющиеся в некоторых консалтинговых организациях специальные тесты и анкеты позволяют определить тип управленческого мышления, основные ценностные ориентации и стереотипы деятельности руководителей предприятий и подразделений. Во многих случаях такое исследование позволяет найти глубинные причины тех или иных недостатков оргуправленческой деятельности. Но использование таких анкет и тестов допустимо только специалистами. Более того, руководителям любого уровня никогда не сообщаются данные обследования конкретных лиц, а только усредненные данные по организации. С конкретными людьми по результатам их тестирования консультанты работают только наедине. Результаты такого тестирования позволяют сделать выводы о необходимости образовательных мероприятий, в отношении некоторых лиц позволяют дать заключение о желательности их замены или перемещения на иные должности. Но анкетирование не является, с юридической точки зрения, доказательством профессиональной непригодности, и руководитель предприятия не может использовать его результат для издания распорядительных документов. В таких случаях консультант, проводивший обследование, должен попытаться убедить работника, что ему лучше изменить должность или место работы.

Важнейший метод исследования оргуправленческой деятельности, показывающий ее результативность в целом, а в некоторых аспектах – конкретные достижения и недостатки – финансовый анализ.

Методика определения коэффициентов финансового анализа и их оценки описана во многих руководствах. Поэтому ниже мы ограничимся некоторыми практическими вопросами интерпретации коэффициентов, важными для реформирования предприятия.

В числе показателей, вычисляемых при проведении финансового анализа, выделяют коэффициенты ликвидности, рентабельности, структуры капитала и деловой активности.

Коэффициенты ликвидности показывают соотношение ликвидных активов предприятия и его краткосрочных обязательств. Обычное назначение этих коэффициентов – определить способность предприятия оплатить свои краткосрочные обязательства в течение отчетного периода. В зависимости от того, какие активы выбираются для обеспечения оплаты, определяются разные виды коэффициентов ликвидности. Так, коэффициент абсолютной ликвидности учитывает только наиболее ликвидные активы – денежные средства. Считается, что 20-25% краткосрочных обязательств должны покрываться денежными средствами, т.е. нормальное значение коэффициента абсолютной ликвидности составляет 0,20-0,25. Другие виды коэффициентов ликвидности учитывают наличие в числе оборотных активов краткосрочных ценных бумаг, дебиторской задолженности, материальных запасов.

Большое значение в числе показателей ликвидности имеет чистый оборотный капитал – разность между оборотными активами предприятия и его краткосрочными обязательствами. Превышение оборотных средств над краткосрочными обязательствами говорит о том, что предприятие не только способно погасить свои краткосрочные обязательства, но и имеет финансовые ресурсы для расширения деятельности в будущем. Наличие чистого оборотного капитала – одна из важных составляющих привлекательности предприятия для большинства инвесторов и кредиторов.

Несмотря на негативное отношение финансистов к предприятиям, показатели ликвидности которых ниже принятых нормальных значений, нельзя рассматривать низкие показатели ликвидности как безусловно негативную характеристику оргуправленческой деятельности на предприятии, так же как нормальные значения этих коэффициентов не дают возможности дать этой деятельности положительную характеристику. В современных российских условиях использование коэффициентов ликвидности, учитывающих наличие в числе оборотных средств краткосрочных ценных бумаг, дебиторской задолженности, материальных запасов, дает сомнительные результаты, так как эти активы на практике могут оказаться неликвидными из-за неплатежеспособности партнеров, покупателей, эмитентов ценных бумаг и иных лиц. Таким образом, анализируя ликвидность, необходимо изучить, кто является дебитором предприятия, какова его платежеспособность, кто является эмитентом ценных бумаг, если речь идет о векселях – кто должен их учесть и т.д. Положительная характеристика деятельности управленцев может быть дана только в том случае, если предприятие «верит в долг» только надежным партнерам. С другой стороны, если предприятие работает ритмично, со сбытом продукции проблем не возникает и не предвидится, то коэффициенты ликвидности могут иметь низкие значения, что, наоборот, будет свидетельствовать о «виртуозной» работе управленцев. Например, в Японии нормальными считаются значения коэффициентов ликвидности, намного меньшие, чем это принято в других странах – но нельзя забывать, что система «just in time» – «точно вовремя» – родилась именно в Японии. Если предприятию установлен срок возврата задолженности, то нелепо откладывать деньги на погашение этого долга загодя, если вы знаете, что к нужному сроку эти деньги точно появятся. В таком случае низкие показатели ликвидности говорят лишь о том, что руководство предприятия разумно использует кредитную разницу в качестве дополнительного капитала вплоть до срока его возвращения кредитору и не боится рисковать. Низкие значения показателей ликвидности возникают и в периоды быстрого роста производства, когда все ресурсы «бросаются» в дело. Аналогичная ситуация возникает на первых стадиях реализации инвестиционных проектов.

Для оценки оргуправленческой деятельности с помощью коэффициентам ликвидности целесообразно сопоставить результаты финансового анализа с результатами психологического и профессионального тестирования управленцев. Если это тестирование выявляет высокий уровень квалификации управленческих кадров и отсутствие боязни осуществлять рискованные операции, то низкие значения коэффициента ликвидности лишь подтверждают результаты личностной диагностики и говорят о том, что управленцы данного предприятия воплощают свои устремления в жизнь.

Разумеется, такая характеристика оргуправленческой деятельности возможна только в том случае, если предприятие безубыточно. Это определяется по коэффициентам рентабельности. Обычно используют три вида коэффициентов рентабельности: рентабельность реализации, рентабельность активов и рентабельность собственных средств.

Рентабельность реализации (отношение прибыли к объему продаж) является важнейшим показателем качества оргуправленческой деятельности, характеризуя умение управленцев контролировать себестоимость и, тем самым, обеспечивать предприятию внутреннее конкурентное преимущество, согласовывать с себестоимостью ценовую политику. Рентабельность реализации оценивают в динамике и по сравнению с предприятиями-конкурентами, если удается получить о них аналогичную информацию. Рентабельность активов (отношение прибыли к сумме всех активов) показывает умение управленцев регулировать структуру активов. Если рентабельность реализации высока или в динамике растет, а рентабельность активов низка (по сравнению с предприятиями-конкурентами) или падает, то это значит, что активы, вовлеченные в приносящую прибыль деятельность, имеют низкую или уменьшающуюся долю в общей сумме активов, а управленцы не могут своевременно избавляться от активов, снижающих рентабельность, или находить им лучшее применение. Наконец, рентабельность собственных средств (отношение прибыли к сумме собственного капитала) показывает, как управленцы справляются со своей основной задачей – приносить прибыль собственникам предприятия. Этот показатель оценивают в сравнении с размером дохода (процентов) на капитал, который можно получить путем вложения того же капитала в иные ценные бумаги (акции других предприятий) или размещения на банковских депозитах. Реально можно оценивать рентабельность собственных средств по сравнению со ставкой рефинансирования Центрального банка РФ. Рентабельность собственных средств определяет привлекательность предприятия для инвесторов и котировку акций предприятия на фондовых биржах, если таковая осуществляется.

При высокой рентабельности собственных средств предприятию выгодно привлекать кредитные ресурсы, что, разумеется, снижает показатели ликвидности. Насколько это допустимо – зависит от конкретного предприятия, его положения на рынке, технологического и инновационного потенциала, внутреннего и внешнего конкурентного преимущества. В каждом конкретном случае необходимо с учетом всей доступной информации оценивать риск снижения ликвидности. Управленцы, умеющие удерживать его в разумных пределах, безусловно заслуживают высокой оценки.

Одновременное снижение коэффициентов рентабельности и ликвидности допустимо только на первых стадиях реализации инвестиционных проектов; контроль значений коэффициентов при этом должен осуществляться в соответствии с реализуемым бизнес-планом. В остальных случаях одновременно низкие значения рентабельности и ликвидности говорят о необходимости срочного реформирования предприятия.

Коэффициенты структуры капитала характеризуют доли собственных и заемных средств в капитале предприятия. Обычно считается, что коэффициент финансовой зависимости (отношение заемных средств к собственным) не должен превышать единицу. Высокая зависимость предприятия от внешних займов может существенно ухудшить положение предприятия в случае внезапного снижения объемов продаж в связи с тем, что проценты по заемным средствам необходимо выплачивать независимо от продаж. При использовании краткосрочных займов одновременно с возрастанием финансовой зависимости снижаются показатели ликвидности. Однако к этому вопросу необходимо подходить с учетом сказанного выше о привлечении заемных средств и оценке риска снижения ликвидности.

При проведении анализа используются и другие структурные показатели, смысл и применение которых показаны на приведенном в конце данного раздела примере.

Коэффициенты деловой активности имеют самое прямое отношение к характеристике оргуправленческой деятельности на предприятии. К этой группе коэффициентов относятся различные показатели оборачиваемости. Из всей их совокупности для характеристики оргуправленческой деятельности наиболее интересны следующие:

-       период оборачиваемости[5] дебиторской задолженности – одна из возможных (хотя и грубых) интерпретаций этого показателя состоит в том, что это среднее число дней от возникновения дебиторской задолженности до ее оплаты дебитором;

-       период оборачиваемости кредиторской задолженности – аналогично можно сказать, что это среднее число дней от возникновения до оплаты кредиторской задолженности;

-       период оборачиваемости запасов – среднее значение срока, в течение которого денежные средства связаны в запасах сырья, материалов, готовой продукции и других запасах;

-       длительность операционного цикла – сумма периодов оборачиваемости запасов и дебиторской задолженности – продолжительность периода, необходимого для производства, продажи и оплаты продукции, иначе говоря – период, в течение которого денежные средства связаны в производстве и запасах.

Коэффициенты оборачиваемости наиболее интересно исследовать в динамике и в соотношении друг к другу. Смысл динамики коэффициентов очевиден – например, возрастание периода оборачиваемости дебиторской задолженности говорит об уменьшении платежеспособности дебиторов либо о снижении требований к дебиторам. Однозначная оценка управленческой деятельности в связи с таким изменением невозможна: иногда следует пойти на уступки покупателям в отношении сроков оплаты, чтобы сохранить сегмент рынка либо овладеть новым сегментом. До какой степени можно идти на уступки – об этом можно говорить только по
совокупности коэффициентов (см. ниже). Более угрожающий характер носит рост периода оборачиваемости запасов – он свидетельствует либо о нерациональных закупках сырья, материалов, энергоносителей и др. – либо (и чаще) о нарастающих проблемах со сбытом продукции. Возрастание периода оборачиваемости запасов требует немедленной реакции управленцев, и если это явление наблюдается достаточно долго, то при реформировании предприятия следует уделить самое пристальное внимание реорганизации служб маркетинга и снабжения.

Изучение показателей деловой активности в соотношении друг к другу создает следующие возможности для анализа.

Если период оборачиваемости кредиторской задолженности меньше длительности операционного цикла, то это означает, что приходится несколько раз полностью рассчитываться с кредиторами за то время, пока полученные ( в том числе, от них) средства связаны в производстве и в запасах. Следовательно, к очередному платежу кредиторам соответствующая часть себестоимости еще не погашена из выручки за продукцию, и расчет идет из иных средств – из выручки, полученной за предыдущую партию продукции[6]. Тем самым не только уменьшается рентабельность, но и происходит постепенное уменьшение объема оборотных средств, которые «вымываются» преждевременными платежами. Так происходит до тех пор, пока дефицит оборотных средств не заставляет предприятие задерживать платежи кредиторам, период оборачиваемости удлиняется, сравнивается с длительностью операционного цикла, и нарастание дефицита прекращается. Однако задержки платежей не проходят даром: за задержки платежей в бюджет, внебюджетные фонды, банкам и поставщикам накапливаются пени и штрафы, и только единственный вид кредиторской задолженности – по заработной плате работникам предприятия, не влекущий штрафных санкций, «спасает» предприятие от полного финансового краха. Таким образом, превышение длительности операционного цикла над периодом оборачиваемости кредиторской задолженности в конечном счете приводит к невыплатам заработной платы. Часто в таких случаях прибегают к выдаче заработной платы продукцией предприятия – это позволяет одновременно сократить запасы, т.е. уменьшить длительность операционного цикла, и уменьшить кредиторскую задолженность.

Если период оборачиваемости кредиторской задолженности больше, чем длительность
операционного цикла, то это означает, что предприятие неоднократно использует одни и те же средства кредиторов для производства и продажи продукции. Это положительно характеризует деятельность управленцев. Рассмотрим два примера, относящиеся к этому случаю.

1.   Никогда не нарушая своих обязательств перед поставщиками сырья, предприятие добилось льготных условий поставок – рассрочки платежей. За счет этого период оборачиваемости кредиторской задолженности возрос и превысил длительность операционного цикла. Следовательно, к моменту платежа за сырье потребители успевают уже расплатиться с предприятием за продукцию, произведенную из этого сырья. В результате предприятие находится в положении, когда дефицит оборотных средств не может возникнуть, и каждый оборот приносит дополнительные средства на расширение и развитие производства. Предприятие эффективно использует возможности, предоставленные отсрочкой платежей поставщикам.

2.   Для пополнения оборотных средств взят банковский кредит. Проценты за использование заемных средств платятся независимо от их использования, поэтому снижение периода оборачиваемости дебиторской задолженности означает, что предприятие при той же стоимости кредита получает больший доход, снижает себестоимость продукции и обеспечивает себе внутреннее конкурентное преимущество.

Очень важно сопоставление длительности операционного цикла с длительностью производственного цикла. Если первая значительно больше, чем вторая, то это свидетельствует о низком качестве управления запасами или сбытом продукции, но может быть сигналом и о стратегических просчетах, если продукция стала скапливаться на складе. Часто бывает необходимо перераспределение оборотных средств – перевод их из сферы производства в сферу маркетинга, так как быстро реализовывать меньшее количество продукции более эффективно, чем производить «на склад» большие партии неликвидных товаров.

Длительность операционного цикла показывает возможности инвестирования или кредитования предприятия. Если эта длительность велика, т.е. денежные средства на протяжении долгого времени связаны, то получение кредита приведет к неизбежному финансовому краху: за заемные средства нужно платить проценты, но нечем, так как деньги лежат в связанном виде и дохода не приносят. Инвестору, вкладывающему деньги в акционерный капитал, придется надолго отказаться от дивидендов.

В рассматриваемой ситуации инвестирование или кредитование предприятия целесообразно только на пополнение оборотных средств при условии, что они будут вложены в маркетинговую деятельность и принесут значительное уменьшение длительности операционного цикла.

При использовании коэффициентов финансового анализа нельзя упускать из виду следующие обстоятельства:

-       зависимость коэффициентов, в особенности показателей оборачиваемости, от учетной политики предприятия;

-       усреднение при финансовом анализе показателей деятельности по всем видам продукции, что для диверсифицированных предприятий затрудняет характеристику оргуправленческой деятельности в отношении отдельных производств или видов продукции.

Как видно из изложенного, использование коэффициентов финансового анализа для характеристики оргуправленческой деятельности лишь по отдельным вопросам дает достаточные сведения, но, как правило, требует привлечения дополнительной информации, уже не относящейся к финансовому анализу. Каково же в таком случае значение финансового анализа для диагностики предприятия? – В любом случае результаты финансового анализа направляют ход дальнейших исследований, показывают, какую именно дополнительную информацию нужно получить и какие предположения относительно успешности оргуправленческой деятельности следует проверить. Но в конечном счете за строками бухгалтерской отчетности и коэффициентами нужно видеть не деньги, а действия людей, благодаря которым появляются пассивы и активы, доходы и расходы, прибыли и убытки, – и не соотношение активов и пассивов, а умение использовать пассивы для разумного формирования активов.

Сказанное отличает использование финансового анализа руководителем предприятия от использования тех же данных финансовым менеджером, которого интересует более узкий круг специфических вопросов. Эти специальные вопросы могут быть решены руководителем с помощью финансового менеджера или соответствующего консультанта при разработке конкретных блоков программы реформирования.

Финансовый анализ должен быть дополнен технико-экономическим анализом затрат. Практически во всякой организации можно найти немало непроизводительных затрат и, следовательно, резервов экономии средств.

Завершая этап диагностики, связанный с финансами, следует установить, доступны ли данные бухгалтерской отчетности тем лицам, которые имеют право знакомиться с ними, достоверны ли те данные, которые предоставляются для ознакомления.

При диагностике оргуправленческой деятельности должно быть установлено наличие или отсутствие нарушений прав работников: своевременности оплаты труда, выполнения всех норм КЗОТ РФ – и анализ причин нарушений, если таковые имеются. Для этого следует провести юридическую экспертизу кадровой документации, выборочно опросить работников, получить информацию от профсоюзного комитета.

Основные цели и методы исследования оргуправленческой деятельности, рассмотренные выше, сведены в таблицу 2.3.

Таблица 2.3.

^{Исследование организационно-управленческой деятельности}

В качестве примера рассмотрим выполнение финансового анализа и интерпретацию его коэффициентов для оценки оргуправленческой деятельности в ЗАО «Самара-СТ». Баланс ЗАО «Самара-СТ» за 1995-1997 и первое полугодие 1998 г. представлен в таблице 2.4.

Баланс ЗАО «Самара-СТ» за период с 1995 по первое полугодие 1998 г.

(строки с нулевыми значениями в таблице не показаны)

Окончание таблицы 2.4.

Показатели финансового анализа представлены в таблице 2.5.

Таблица 2.5.

Показатели финансового анализа

Окончание таблицы 2.5.

Результаты финансового анализа позволяют сделать следующие выводы.

Коэффициент абсолютной ликвидности намного ниже рекомендуемой нормы (0,2) и ежегодно снижается, что объясняется неуклонным уменьшением суммы денежных средств, имеющихся у предприятия. Чистый оборотный капитал, кроме 1997 г., имеет положительные значения, однако его удельный вес в общей сумме оборотного капитала в последние годы составляет менее 4%, поэтому чистый оборотный капитал не играет существенной роли в финансировании деятельности предприятия и не влияет на его привлекательность для кредиторов.

Низкие показатели ликвидности не являются следствием искусного, но рискованного управления предприятием, а, наоборот, определяются его беспомощностью. Из года в год предприятие теряет рынок. Выручка от реализации продукции за рассматриваемый период упала в 2,7 раза (с учетом того, что данные за 1998 г. приведены за полугодие), при этом запасы готовой продукции выросли более, чем в 25 раз, и хотя все остальные виды запасов за эти годы убывают, это вызвало рост суммарных запасов в 1,7 раза и снижение показателей оборачиваемости. Налицо классический пример неумелого управления ассортиментом продукции – несогласованность объема продаж и объема производства. Потеря рынка должна была вызвать немедленное сокращение производства невостребованных товаров и замену ассортимента, но этого не произошло, и за последнее 4 года предприятие стало абсолютно неликвидным и неплатежеспособным. Длительность периода оборачиваемости дебиторской задолженности возросла в 5,8 раза, период оборачиваемости запасов увеличился в 4,0 раза и значительно превысил 1 год, а продолжительность операционного цикла превысила 1,5 года. Основным дебитором предприятия является потребитель, доля которого в общей дебиторской задолженности увеличилась более чем в 2 раза и достигла 98%.

Однако, видимо, в силу дефицита денежных средств, период оборачиваемости кредиторской задолженности все это время остается больше длительности операционного цикла, что, по крайней мере, исключает дополнительное истощение оборотных средств. За последние 2 года предприятие имело в запасе 15-18 дней для расчета с кредиторами после получения денег за проданную продукцию. В 1996 г., наоборот, наблюдалось превышение длительности операционного цикла над периодом обращения кредиторской задолженности, что, по-видимому, способствовало снижению оборотных активов в 1997 г. на 20%. При этом в 1998 г., несмотря на резкий спад продаж, оборотные активы увеличились на 31%; только 43% этого увеличения обусловлено ростом кредиторской задолженности, а 57% – использованием в качестве оборотных средств амортизационных отчислений, т.е. части выручки. Если бы в 1997-1998 гг. сохранялось превышение операционного цикла над периодом оборачиваемости кредиторской задолженности, вряд ли удалось бы «спасти» часть выручки от выплаты кредиторам, сформировать амортизационные отчисления и за счет них нарастить оборотные средства.

На протяжении всего рассматриваемого периода наблюдается рост собственных оборотных средств (в 8,7 раза) и их доли в сумме оборотных активов (с 7 до 40%). Предприятие достаточно независимо от кредиторов и по общему объему активов (краткосрочные пассивы составляют порядка 35% от собственных средств и за последние годы это соотношение практически стабильно).

Тем не менее, все приращение оборотных средств истрачено на рост запасов и прежде всего – нереализованной продукции.

Несмотря на спад продаж, предприятие по соотношению объема продаж и себестоимости продукции остается прибыльным; так, в 1-м полугодии 1998 г. при спаде объема продаж по отношению к 1997 г. в 4,5 раза себестоимость реализованной продукции уменьшилась в 5,1 раза, таким образом рентабельность предприятия сохранилась и даже возросла. Тем не менее, по балансу предприятие убыточно. В частности, огромные непроизводственные расходы на социальную сферу (собственное общежитие и детский сад) оказываются ему не под силу.

На основании изложенного можно заключить, что на предприятии достаточно успешно осуществляется относительное регулирование цен и себестоимости, согласование сроков расчета с кредиторами с длительностью операционного цикла, что позволяет сохранять прибыльность и не только не терять, но и наращивать собственный оборотный капитал. Однако отсутствие рациональной ассортиментной политики, слабость деятельности в области маркетинга и сбыта сводят на нет все достижения и ставят предприятие в критическое положение в отношении ликвидности и платежеспособности. Недопустимо далее сохранять на балансе предприятия объекты социальной сферы, финансовые потребности которых при максимальном за последние 4 года объеме выручки составляли 25% от нее, а в 1-м полугодии 1998 г. превысили объем выручки в 2 раза.

Таким образом, основным направлением реформирования предприятия в отношении оргуправленческой деятельности должно быть совершенствование механизмов адаптации производства к рынку сбыта и активизации продаж – разработка и реализация маркетинговой стратегии. Одновременно необходимо избавиться от груза собственной социальной сферы, передав ее в муниципальную собственность.

2.2.4. Анализ инновационной деятельности

Инновационная деятельность является одним из важнейших факторов обеспечения стратегической устойчивости предприятия. Оценка ее в достаточной мере сложна и условна. Ниже предлагается схема анализа, позволяющая получить необходимые выводы для реформирования предприятия.

Данная схема предполагает исследование инновационной деятельности в следующих планах:

- по ее результатам;

- по механизмам ее осуществления;

- по ее организационному оформлению.

Результаты инновационной деятельности характеризуются, прежде всего, числом и эффективностью новых технологий, предложенных соответствующими подразделениями или лицами. Здесь имеются в виду технологии следующих типов:

- обеспечивающие принципиально новые потребительские качества (атрибуты) продукции предприятия и, следовательно, создающие внешнее конкурентное преимущество.

- обеспечивающие существенное снижение издержек производства и тем самым создающие внутреннее конкурентное преимущество;

- не предназначенные для немедленного внедрения на данном предприятии, но задающие перспективу его развития или выходящие в качестве самостоятельного товара на рынок интеллектуальной собственности.

Достижения последнего типа должны быть защищены патентами или иными способами подтверждения прав на интеллектуальную собственность.

Эффективность внедрения предлагаемых технологий, как правило, не может быть рассчитана обычными методами инвестиционного анализа, так как показатели чистого приведенного дохода (NPV), внутренней нормы рентабельности (IRR) и срока окупаемости (DPP) необходимых для внедрения инвестиций применяются только в том случае, если предполагается выпуск конкретной продукции. Однако технологии, тем более, принципиально новые, позволяют выпускать целую гамму разновидностей продукции, которые могут различаться потребительскими свойствами, ценой, длительностью жизненного цикла и другими характеристиками. Новые технологии имеют стратегическое значение – они формируют новые стратегические зоны хозяйствования, оцениваемые по специальным методикам стратегического маркетинга и стратегического менеджмента.

Механизмы осуществления инновационной деятельности оцениваются по следующим параметрам:

- кадры: их квалификация и психологическая установка на инновации; знание российского и мирового рынка технологий, аналогичных разрабатываемым;

- использование современного компьютерно-программного оснащения работ;

- использование в процессе разработок последних научно-технических достижений, в частности, организация информационного обеспечения разработок, эффективность использования доступа к глобальным информационным сетям.

Анализ кадров выполняется аналогично тому, как это делается при оценке оргуправленческой деятельности. Дополнительно оценивается компетентность специалистов в отношении рынка технологий: знание конъюнктуры, умение сравнивать предлагаемые технологии между собой и с собственными разработками.

Многочисленные проектно-конструкторские и технологические отделы ушли в прошлое. Вместо кульманов и карандашей рабочим инструментом стали компьютерные программы. При соответствующем оснащении один специалист заменяет десятки проектировщиков, конструкторов или технологов. Многократно снижаются сроки и стоимость разработок, возрастает их качество. Поэтому анализ инновационной деятельности должен обязательно предусматривать исследование уровня компьютерного и программного обеспечения разработок.

В настоящее время невозможно разрабатывать новые технологии на современном уровне без доступа к глобальным информационным сетям. Подключение к Internet является лишь первым шагом. Анализ механизмов инновационной деятельности должен дать четкое представление о том, умеют ли специалисты - разработчики технологий пользоваться поисковыми системами Internet (search engines), ограничиваются просмотром WEB-сайтов или участвуют в телеконференциях по профилю своей деятельности, используют ли иные формы телекоммуникации с коллегами. В настоящее время наличие многотомной технической библиотеки не является необходимостью при наличии электронных копий необходимых материалов или возможности получить их по сетям телекоммуникации; в соответствующих подразделениях должны быть организованы компьютерные архивы, базы данных, локальные компьютерные сети.

Организация инновационной деятельности должна обеспечивать тесный контакт разработчиков технологий со службами или специалистами в области маркетинга, стратегического планирования, инвестиционного проектирования и финансового менеджмента. С этой целью, независимо от того, сосредоточены ли разработчики технологий и другие названные специалисты в отдельных подразделениях или входят в штат иных подразделений, целесообразно использовать программно-целевую организацию инновационной деятельности с использованием описанных в разделе 2.2.3 организационных структур матричного типа.

Важным вопросом организации инновационной деятельности является защита авторских прав и охрана интеллектуальной собственности. Соответствующие функции должны быть представлены в структуре предприятия.

Большинство предприятий не смогут в ближайшее время позволить себе содержать собственную инновационно-технологическую службу, а для малых и средних предприятий это вряд ли вообще является необходимым. В этом случае организация инновационной деятельности должна включать взаимодействие со специализированными технологическими организациями, а целевые программы предприятия должны обеспечить координацию деятельности этих организаций с собственными специалистами (или другими специализированными организациями) по маркетингу, стратегическому и финансовому менеджменту.

Большая часть предприятий также не имеет сегодня специалистов, способных выполнить анализ инновационной деятельности, поэтому для этой цели желательно привлекать сторонних консультантов.

Основные цели и методы исследования инновационной деятельности, рассмотренные выше, сведены в таблицу 2.6.

Таблица 2.6.

^{Исследование инновационной технологической деятельности}

2.2.5. Организация внутренней диагностики

Как видно из изложенного, диагностика предприятия представляет собой сложный и многогранный комплекс работ, требующий участия специалистов разных профилей в рамках единой программы, скоординированной по видам работ, исполнителям и срокам.

Для проведения диагностики рекомендуется разработать целевую программу диагностики и мониторинга состояния предприятия как неотъемлемую часть программы реформирования предприятия. Первый (по времени) этап работы по этой программе будет направлен на получение необходимой информации для реформирования предприятия. Дальнейшие этапы должны обеспечить поступление оперативной информации о ходе и эффективности реформирования и дальнейшем функционировании предприятия после завершения программы реформирования. Таким образом, программа диагностики и мониторинга (в части мониторинга) не ограничена предельными сроками программы реформирования и должна продолжаться после ее завершения.

Учитывая реальный кадровый состав предприятий Самарской области, рекомендуется привлекать к выполнению ряда работ внешних консультантов, специализирующихся по вопросам комплексной диагностики предприятия или отдельным ее составляющим. В то же время выполнение работ по диагностике силами только сторонних консультантов нецелесообразно, так как никто не знает положение дел на предприятии лучше работников самого предприятия. Кроме того, привлечение сотрудников консультационных фирм для выполнения тех работ, которые могут быть выполнены работниками предприятия, удорожает стоимость консультирования. Рекомендуемое распределение работ по внутренней диагностике между исполнителями приведено в таблице 2.7, первый столбец которой содержит сводный перечень всех задач диагностики, решение которых необходимо для достижения целей и реализации методов, перечисленных в таблицах 2.1–2.3 и 2.6. Оно рассчитано на уровень кадров условно-среднего предприятия. При отсутствии указанных в таблице служб предприятия работы поручаются родственным службам, если они имеют в данной области достаточную квалификацию, или внешним консультантам. При высокой квалификации собственных специалистов, наличии профессиональных внутренних консультантов объем работы внешних консультантов сокращается. Тем не менее полностью отказываться от их услуг не рекомендуется по двум причинам: во-первых, «свежий взгляд со стороны» всегда позволяет заметить некоторые «примелькавшиеся» своим работникам особенности предприятия; во-вторых, внешний консультант, не связанный системой субординации, сможет более откровенно и правдиво информировать руководителя предприятия[7] об обнаруженных недостатках, не опасаясь, что эти недостатки могут быть связаны с его собственной деятельностью в настоящем или прошлом.

Таблица 2.7.

Рекомендуемое распределение работ по внутренней диагностике между исполнителями

Продолжение таблицы 2.7.

Окончание таблицы 2.7.

Для выполнения работ по каждой строке таблицы 2.7 рекомендуется создавать рабочие группы под руководством специалиста, назначенного директором предприятия. В ряде случаев эти группы должны работать при непосредственном участии директора, что отмечено в таблице. В остальных случаях не рекомендуется назначать руководителями рабочих групп линейных руководителей, так как в силу загрузки основными обязанностями они не смогут уделять работам по диагностике достаточно внимания. Рабочие группы должны получить доступ ко всей необходимой документации, средствам размножения документов, компьютерам и другим необходимым средствам выполнения работ; в их состав должны быть включены технические исполнители для выполнения рутинных работ. Внешние консультанты при рабочих группах должны, в основном, выполнять функции методического руководства, но в отдельных случаях (например, при проведении психологического обследования персонала, социологических исследований, а также в других особо сложных в методическом отношении случаях) выполняют работу самостоятельно.

Выбор внешних консультантов представляет собой достаточно сложную задачу. Помощь по данному вопросу может оказать департамент по экономике Администрации Самарской области, где ведется учет основных консультационных фирм области, изучаются их сильные и слабые стороны, профессиональный опыт, расценки на разные виды работ.

2.3. Внешняя диагностика

2.3.1. Содержание и организация внешней диагностики.

Внешняя диагностика предполагает исследование рынков, на которых работает предприятие. Как показано в разделе 2.1, изучению подлежат рынки продукции, сырья, комплектующих изделий, энергоносителей и иных материальных товаров, технологий, «ноу-хау» и иных объектов интеллектуальной собственности, оборудования, услуг по его доставке, монтажу и наладке, профессиональных образовательных и консультационных услуг, денег, ценных бумаг, инвестиций. Однако этот перечень не означает, во-первых, что при диагностике любого предприятия необходимо исследовать все эти рынки, во-вторых, что все эти рынки должны или могут быть исследованы специалистами предприятия.

Первый вопрос, на который нужно ответить, касается необходимости изучения тех или иных рынков при диагностике конкретного предприятия. Если предприятие работает или собирается работать на экспорт, или выпускает импортозамещающую продукцию и сталкивается с зарубежными конкурентами на внутреннем рынке, то его не могут не интересовать состояние и перспективы валютного и фондового рынков, чтобы оценить свою конкурентную позицию. Динамику валютного рынка нужно знать и в случае, если в производстве используется значительная доля импортных комплектующих изделий или материалов. Если предполагается реализация инвестиционных проектов, необходимо иметь информацию по рынкам технологий, оборудования, инвестиций, кредитных ресурсов, услуг по лизингу и т.д. Для осуществления инновационной деятельности необходима информация по рынкам интеллектуальной собственности. Если же предполагается реформирование предприятия без замены технологического потенциала, без выхода на мировой рынок в качестве продавца или покупателя, то достаточно изучения рынков продукции, сырья и материалов.

Аналитическая работа на рынках сырья, материалов и оборудования, с одной стороны, и на рынке продукции, с другой стороны, принципиально различна. Анализ рынка сырья и материалов или оборудования должен дать ответ, продукцию какого производителя следует приобретать для текущей производственной деятельности или технического перевооружения. Необходимые диапазоны технических характеристик этой продукции известны при формировании запроса на информацию; остается только воспользоваться соответствующими источниками данных, чтобы уточнить эти характеристики применительно к конкретным типам материалов или оборудования, получить сведения о ценах, условиях поставки и иные дополнительные данные. Такая работа, как правило, не требует прогнозирования на отдаленные сроки, так как речь идет о заключении договоров (контрактов) на ближайшее будущее. Необходимо получить конкретные ответы на конкретные вопросы и затем выбрать наилучшие варианты из числа найденных. Аналогично строится работа на рынках кредитных ресурсов и услуг по лизингу. Таким образом, для аналитической работы на этих рынках необходимо выполнение трех условий: иметь доступ к информационным материалам, уметь ими пользоваться и знать критерии для выбора вариантов.

В настоящее время, кроме печатных аналитических и рекламно-информационных изданий и всевозможных средств массовой информации, публикующих рекламу, в качестве источников информации все шире применяются компьютерные сети. Практически неограниченные возможности получения любых сведений технического и коммерческого характера предоставляет сеть Internet. В Web-сайтах этой всемирной сети представлены тысячи фирм всего мира, а пользователю предоставляются бесплатные услуги сотен поисковых систем. Однако рациональное использование ресурсов Internet требует определенной квалификации, поэтому предприятиям, не имеющим достаточного опыта, рекомендуется обращаться в специализированные информационные агентства.

Совершенно иной тип работы – на рынках продукции. При выполнении этой работы, может встать вопрос об изменении номенклатуры выпускаемой продукции в соответствии с характеристиками спроса и конкуренции, о выборе покупательского сегмента, ценообразовании, планировании продаж (а следовательно, и производства). При исследовании рынка сбыта заранее известны только возможности технологического потенциала предприятия, но и те нужно рассматривать не в качестве ограничительного условия, диктующего продуктово-рыночную специализацию предприятия, а как исходную позицию для развития новых направлений производственной деятельности на основе максимально возможной технологической преемственности.

Как и в случае внутренней диагностики предприятия, работа по анализу рынков делится между службами предприятия и сторонними организациями. Но принцип этого деления в данном случае иной. Анализ рынков валюты, ценных бумаг, инвестиций, интеллектуальной собственности должен выполняться только специализированными организациями. Только специалисты могут посоветовать, как формировать стратегию закупок сырья за рубежом или экспорта продукции в зависимости от прогноза состояния валютных рынков, как инфляция и динамика фондового рынка повлияют на конкурентную позицию предприятия, какие характеристики предприятия в данный момент наиболее привлекательны для наиболее вероятных инвесторов и т.д. На рынке консультационных, информационных и профессиональных образовательных услуг сегодня действует много организаций, компетентность многих из которых невысока, а некоторых – сомнительна; как уже говорилось, для выбора консультантов, информационных агентств и образовательных учреждений лучше воспользоваться помощью департамента по экономике Администрации Самарской области, где имеются данные о всех подобных организациях. Сведения об образовательных организациях, способных осуществлять повышение квалификации и переподготовку кадров, можно получить также в Главном управлении образования Администрации Самарской области или Торгово-промышленной палате.

Таким образом в сфере маркетинговой деятельности специалистов предприятия остается только анализ рынков продукции, сырья и материалов, а в случае реализации инвестиционных проектов – рынка оборудования. Кроме того, специалисты предприятия могут самостоятельно исследовать финансовый рынок с целью получения кредитов или лизинга оборудования.

Учитывая особую сложность и актуальность анализа рынков сбыта для диагностики предприятия в процессе его реформирования, последующие материалы настоящего пособия посвящаются именно этому вопросу.

2.3.2. Оценка состояния дел в отрасли

Исследование рынка обычно начинают с оценки положения дел в отрасли, к которой относится предприятие. Следует иметь в виду, что понятие «отрасль» сегодня сильно отличается от недавнего прошлого – эпохи планового хозяйства, когда определенная номенклатура продукции была закреплена за ограниченным кругом производителей. Сегодня (особенно, в области потребительских товаров массового спроса) аналогичные товары могут выпускаться в порядке диверсификации деятельности самыми различными предприятиями, а в сфере малого и среднего бизнеса далеко не всегда можно обнаружить четкие признаки отраслевой принадлежности. Поэтому понятие «отрасль» сейчас должно включать всех производителей товаров данного рода. Это сильно затрудняет пользование статистическими данными, поскольку данные отраслевых институтов и аналитических центров, как правило, охватывают лишь часть производителей, хотя, в основном, это наиболее крупные специализированные предприятия, во многом определяющие состояние рынка. В большей степени полезны данные региональной статистики, и лишь в случае планируемого выхода на межрегиональные и внешние рынки анализ отраслевых данных приобретает преобладающее значение. Необходимо также иметь в виду приток на внутренний рынок большого количества импортных товаров; эти потоки, проходящие через огромное число крупных и мелких фирм, практически не учитываются официальной статистикой.

Тем не менее, анализ в отраслевом разрезе, хотя бы в тех пределах, в которых это возможно, должен быть выполнен. Для решения этой задачи целесообразно:

- описать основные этапы развития отрасли в предшествующий период;

- выполнить ретроспективный анализ состояния дел в отрасли, выпускаемой продукции, рентабельности предприятий;

- описать возможные тенденции дальнейшего развития отрасли в целом, отдельных предприятий, развития соответствующих производств в регионах, где планируется сбыт продукции;

- если предполагается вывод продукции на мировой рынок или замещение импорта на местных рынках – проанализировать состояние дел в данной отрасли за рубежом.

При выполнении анализа необходимо обратить внимание, сколько предприятий возникло или закрылось в данной сфере деятельности в последние годы, можно ли прогнозировать появление новых предприятий в ближайшее время, в среднесрочной перспективе. Для оценки состояния и тенденций развития отрасли целесообразно изучить следующие характеристики:

- распределение производственных мощностей по регионам (региональную структуру производства);

- динамику сбыта в регионах, где планируется сбыт продукции, за предшествующий период (желательно за 3–4 года);

- преобладающие организационно-правовые формы предприятий в отрасли;

- сырьевую базу отрасли в настоящее время и в перспективе, в том числе, в региональном разрезе;

- уровень технологий, состояние основных фондов, материально-технической базы производства;

- уровень кадрового и интеллектуального потенциала отрасли (наличие и имидж отраслевых научно-исследовательских и проектно-конструкторских организаций, уровень профессиональной квалификации кадров и т.п.);

- современное финансовое состояние предприятий отрасли: в среднем и для наиболее крупных предприятий, имеющих наибольшее влияние на состояние рынка; рентабельность производства (средние и лучшие показатели).

Для оценки перспектив развития отрасли необходимо:

- изучить федеральные и отраслевые целевые программы развития отрасли или программы модернизации, описать их основные задачи и приоритеты, выделяемые из бюджетов различных уровней финансовые ресурсы;

- если возможно, оценить предполагаемые объемы государственных инвестиций в отрасль и ожидаемые результаты.

Не следует думать, что для предприятий, работающих на локальных рынках, изучение отраслевых данных является слишком большой роскошью. В современную эпоху интенсивного поиска рынков сбыта большинством производителей всегда можно ожидать экспансию в регион данного предприятия крупных производителей аналогичной продукции из других регионов и даже зарубежных. Подобные соображения неактуальны для очень ограниченного круга товаров (например, для таких продуктов, как хлеб, молоко, а также для бытовых услуг), но для любых промышленных товаров народного потребления, пищевых продуктов длительного хранения и других товаров, даже для свежих овощей и фруктов, с возможностью подобной экспансии приходится считаться.

На основании анализа состояния дел в отрасли можно сделать вывод о том, насколько вообще работа в данном направлении представляется перспективной, каковы среднеотраслевые показатели рентабельности (т.е. на какую, в среднем, прибыльность можно рассчитывать, работая в данной отрасли), из каких регионов можно ожидать товарной экспансии и какие, наоборот, не имеют собственного производства товаров данного типа, какое место занимает данное предприятие в ряду других предприятий отрасли по технической оснащенности, кадровому потенциалу и другим показателям, важным для формирования конкурентных преимуществ. В идеальном случае следовало бы иметь информацию о себестоимости продукции на предприятиях отрасли, но эти данные обычно тщательно засекречиваются.

2.3.3. Исследование потребителей и спроса

Важнейший аспект анализа рынка – исследование потребителей и спроса. В отношении потребителей предстоит выяснить их неудовлетворенные потребности, платежеспособность, предпочтения и другие данные, позволяющие прогнозировать спрос на ту продукцию (услуги), которые можно производить при существующем технологическом потенциале предприятия или его возможном изменении. Возможными следует считать такие изменения технологического потенциала, которые следуют принципу технологической преемственности, потребуют инвестиций в допустимых пределах, не связаны с полной заменой кадров или их массового переобучения на принципиально новые для них профессии. Решительные «повороты» профиля производства реализуемы, скорее, путем ликвидации данного предприятия и создания на основе части его основных фондов и персонала нового предприятия; однако такое решение выходит за рамки задачи реформирования и может быть принято только в условиях прямой угрозы банкротства.

Исследования проводятся на том сегменте рынка, который задан представлением о желаемом потребителе.

Представление о желаемом потребителе строится как ответ на следующие вопросы:

- кому и зачем (почему) нужна продукция (услуги) предприятия, которую можно производить с помощью имеющегося технологического потенциала или при его возможном изменении?

- почему кто-нибудь захочет платить за продукцию (услуги), которые может предложить данное предприятие, если его не устраивает продукция (услуги), производимые другими предприятиями?

- как и где можно найти этих потребителей?

Представление о потребителе выявляет в данном случае желаемого, а не реального (который выявляется в результате маркетинговых исследований) потребителя, намечает желаемый целевой сегмент рынка. Если эти представления не подтвердятся маркетинговым исследованием, к вопросу о желаемом потребителе придется возвращаться и, может быть, неоднократно.

Зачем нужно такое предварительное представление о желаемом покупателе?

Нужно помнить, что маркетинговые исследования не могут охватить все сегменты всех мыслимых рынков, а осуществляются лишь в некоторой заранее ограниченной области. Если в этой области не найдется подходящей «рыночной ниши», то области поиска приходится менять. Представление о желаемом потребителе задает возможные границы поиска.

Сразу следует предостеречь от использования распространенного принципа остаточного спроса. Часто решение о производстве той или иной продукции принимается потому, что на момент проведения маркетингового исследования имеется неудовлетворенный спрос на какой-либо товар. Такое решение опасно в том отношении, что кто-либо из конкурентов может предпринимать какие-то действия к расширению производства, но информацию о таких действиях получить очень трудно до тех пор, пока товар не появится на рынке. Поэтому к моменту завершения организации собственного производства того же или аналогичного товара может оказаться, что спрос уже удовлетворен. Решения об использовании неудовлетворенного спроса на известные товары нужно принимать с большой осторожностью, обдумав возможности конкурентов опередить такой шаг.

Результаты маркетинговых исследований в части, касающейся потребителей и спроса, должны быть сформулированы в виде ответов на следующие вопросы:

1. Какую нужду[8] покупателей удовлетворяют товары (услуги), выпуск которых (или организация услуг) возможен с использованием существующего технологического потенциала предприятия или при его возможном изменении? Существуют ли у предполагаемого покупателя конкурирующие нужды[9]? Какие другие нужды обычно являются конкурирующими? Какие из них являются для покупателей более важными, примерно равнозначными, менее важными?

Целесообразно проранжировать конкурирующие нужды, т.е. составить их список в порядке убывания значимости для покупателей.

2. Входит ли предполагаемый товар (услуга) в число тех, потребление которых соответствует традициям предполагаемых покупателей? Если товар нетрадиционный, то как можно заинтересовать им покупателя?

Существует много способов заинтересовать покупателя нетрадиционным товаром. Их нужно будет предусматривать в плане маркетинга, если будет принято решение о выпуске таких товаров.

3. Какие факторы влияют на спрос на товары (услуги) данного типа? Зачем люди (или организации, предприятия) покупают товары(услуги) данного типа? Или почему они их не покупают? Каково влияние на спрос внешних факторов (экономической депрессии, политической нестабильности, инфляции, уровня цен на энергоносители и т.д.)?

На объем спроса влияет множество факторов общеэкономического, социально-культурного, психологического характера, в том числе, структура рынка, конкуренция других поставщиков аналогичных товаров или их заменителей, ценовая эластичность спроса, реакция
рынка на социально-экономические и политические процессы, характеристики каналов сбыта, традиции и динамика потребления и др. В современных российских условиях оценивание факторов осложняется отсутствием не только информации о влиянии большинства из них на величину спроса, но и достаточно достоверной статистики самого спроса. Проведение социологических исследований по данному вопросу желательно, но дорого. Поэтому практический перечень влияющих факторов определяется на основе представлений исследователя рынка о том, что определяет поведение покупателей при принятии решения о покупке. Достаточно подробные ответы на предыдущие вопросы могут оказать в этом существенную помощь.

При исследовании рынка для товаров, предназначенных для населения (продоволь­ственных товаров, промышленных товаров народного потребления) целесообразно рассматривать социальные группы покупателей, выделяемые по следующим признакам: уровень материальной обеспеченности, пол, возраст, род занятий (профессия, должность), национальность, классовая принадлежность, образовательный и культурный уровень, жилищные условия (благоустроенные городские квартиры, коммунальные квартиры, частные дома, наличие приусадебных участков и пр.), имея в виду, что эти факторы могут формировать специфические нужды, специфические традиции и ограничения потребления. По отношению к некоторым товарам необходимо учитывать даже такие факторы, как социально-политические пристрастия, поскольку идеологические мотивы могут стать определяющими в формировании спроса (например, на газеты и иную полиграфическую продукцию). Однако набор этих факторов следует разумно ограничивать в соответствии с тем, какой товар предлагается и, прежде всего, на удовлетворение каких нужд он рассчитан, – излишнее дробление рынка только усложняет и запутывает задачу, тем более в условиях ограниченной достоверности информации.

Нужно учитывать, что влияние какого-либо фактора на спрос может быть неоднозначным или непостоянным. Так, для некоторых продуктов питания, не входящих в число товаров первой необходимости (например, сосисок), с возрастанием материального благополучия покупателя спрос сначала растет (из рациона вытесняются более дешевые продукты), а затем начинает падать (сосиски вытесняются более дорогими и качественными товарами).

4. Какие разновидности товаров (услуг) данного типа имеют больший спрос и большее распространение у нынешних владельцев и почему?

Этот вопрос означает, что необходимо определить набор покупательских предпочтений, прежде всего, выделить те атрибуты товара (изделия, услуги), на которых концентрируется внимание покупателей и на базе которых они осуществляют свой выбор. Для этого целесообразно составить список товаров (изделий, услуг), которые предлагаются на исследуемом рынке, определить объем продаж, описать их основные потребительские качества и цены. В число параметров описания желательно включить качество, новизну модели, послепродажное обслуживание, имидж фирмы, дизайн и др. Все эти данные удобно свести в таблицу, в столбцах которой располагают данные по изделиям (услугам), а в строках — сравнительные оценки их свойств по разным параметрам. Качественные параметры оценивают в баллах, например, по 10-балльной шкале, или по 3-ступенчатой шкале типа «удовлетворительно – невозможно оценить – неудовлетворительно»:

Если при составлении таблицы можно получить дифференцированные данные по разным сегментам рынка (социальным группам населения, предприятиям, использующим предлагаемые продукты или услуги), то следует составить отдельную таблицу по каждому сегменту.

Для удобства использования таблицы товары целесообразно располагать по столбцам слева направо в порядке возрастания объемов продаж. При анализе собранной информации следует сопоставить прежде всего значения параметров для наиболее и наименее популярных изделий. Как правило, даже простой анализ «на глаз» позволяет выявить наиболее важные с точки зрения потребителей атрибуты изделий. В более сложных случаях необходимо провести статистическую обработку данных, в частности, анализ корреляций значений различных параметров и объема продаж, факторный анализ, многомерный кластер-анализ и др. Для этих целей желательно привлекать профессиональных консультантов.

5. Стадия жизненного цикла спроса на тот тип товаров (услуг), к которому относится предполагаемый к выпуску товар (услуга). Прогноз смены стадий на ближайшее и более отдаленное будущее.

Стадия жизненного типа товаров и прогноз ее изменения определяются на основании анализа тех выделенных ранее факторов, которые определяют объем спроса.

Ответ на данный вопрос завершает первый этап исследования потребителей и спроса. На основании полученных данных необходимо сделать вывод о том, какой вид товаров (услуг) из числа тех, которые возможно производить на данном предприятии, целесообразно предлагать на данном рынке. Это дает возможность при проведении дальнейшего исследования говорить о конкретном виде товара (услуги), тем самым сузить поле исследования и сделать его результаты более конкретными.

6. Существуют ли сезонные колебания спроса?

Ответ на этот вопрос определяется видом товара (услуги), который предполагается производить.

7. Кто покупатель товара? Почему он готов покупать товар, сколько он его купит? На каком специфическом целевом сегменте рынка будет позиционироваться товар?

Ответ на этот вопрос дается, исходя из тех данных о нуждах, традициях покупателей, факторах формирования спроса, которые получены в качестве ответов на приведенные выше вопросы; он может либо подтвердить исходное представление о том, кто будет покупателем, либо скорректировать и даже существенно изменить его. Это второй принципиальный поворот во всей схеме маркетинговых исследований: после ответа на вопрос 5 определяется конкретный вид товара, а после ответа на данный вопрос – конкретный покупатель. Если до этого мы лишь предполагали, кто будет покупателем, то теперь мы знаем это. Если полученные данные существенно изменяют первоначальное представление о покупателе, то весь проделанный до данного момента объем маркетинговых исследований целесообразно повторить или, во всяком случае, заново переосмыслить, ориентируясь на новый покупательский сегмент.

Удачно выбрать целевой сегмент – значит, выделить те группы потребителей, спрос со стороны которых на предлагаемый товар (продукцию, услуги) будет не только достаточен по объему, но и возрастает во времени, и наиболее удачный итог – если в этом сегменте нет сильной конкуренции. Правильно ли в этом смысле выбран целевой сегмент, выясняется только на основании полного комплекса маркетинговых исследований, и если спрос окажется недостаточным либо падающим или конкурентоспособность – низкой, к выбору целевого сегмента, возможно, придется вернуться еще раз.

8. Каков (приблизительно) объем целевого сегмента рынка? Сколько покупателей уже владеют товарами (пользуются услугами) данного типа в данный момент (в процентах к объему целевого сегмента рынка)? Какова периодичность повторных покупок?

При существующей ныне системе информации определить процент людей, владеющих бытовой техникой или спальными гарнитурами, невозможно. Проведение специальных социологических исследований по этому поводу сложно и дорого, поэтому оно целесообразно только в редких случаях. Если речь идет о товарах массового спроса, то число покупателей можно приближенно определить на основе данных о численности населения. В крупных городах целевые сегменты для товаров массового спроса ограничиваются определенными районами продажи; в таком случае примерный объем сегмента можно определить наблюдением за существующими «точками» продажи аналогичных товаров.

9. Прогноз объема продаж на ближайшее и более отдаленное будущее.

Прогнозируемый объем продаж определяется, с одной стороны, прогнозируемым объемом спроса, с другой стороны – возможностями технологического потенциала предприятия. При этом необходимо учитывать спрос:

- на товары (услуги) данной отрасли (в зависимости от предполагаемого региона реализации – на внутреннем и внешнем рынках, на региональных рынках и т.п.);

- на конкретные виды товаров (услуг);

- на товары (услуги), предлагаемые конкретными предприятиями.

Основными характеристиками, используемыми для количественного измерения спроса, являются объем рыночного спроса и емкость рынка. Объем рыночного спроса выражается в натуральных и/или стоимостных показателях; он равен количеству товаров или услуг, которые будут куплены в определенном регионе, определенной группой покупателей, в целом на внутреннем или внешнем рынках и т.д. Емкость рынка – это максимально возможный спрос. Объем рыночного спроса в каждый конкретный момент времени составляет некоторую долю емкости рынка. Эта доля определяется технологическими возможностями предприятия, его конкурентными преимуществами и маркетинговой стратегией.

Зависимость объема спроса и емкости рынка от многих факторов делает их оценку достаточно сложным процессом.

Для прогнозирования спроса необходимо на основании ответов на предыдущие вопросы выделить ключевые факторы, определяющие динамику спроса. Затем нужно оценить степень их влияния на спрос и составить прогноз изменения этих факторов в будущем. После выполнения этих процедур осуществляется прогноз спроса с учетом спрогнозированных ранее особенностей влияния главных факторов. Ввиду отсутствия достоверной информации по многим из указанных вопросов, выводы делаются отчасти на основании разумных предположений.

Если, по данным исследования, нет оснований предполагать ограничение сбыта емкостью рынка (в пределах возможного объема выпуска продукции или оказания услуг), то объем продаж планируется в размере объема производства, определяемого технологическим потенциалом, сырьевой базой и другими производственными факторами. В противном случае, наоборот, объем выпуска (и, соответственно, степень использования технологического потенциала) определяется емкостью рынка.

10. При какой цене товара (услуги) спрос на него будет устойчивым? Какой уровень цен и какие принципы следует заложить в ценовую политику для обеспечения спроса?

Ответ на этот вопрос определяется, прежде всего, ценовой эластичностью спроса. Данные об эластичности можно частично получить на основе данных таблицы 2.8. Более точные данные в случае необходимости могут быть получены с помощью социологических исследований.

Ответы на перечисленные вопросы должны привести к трем основным выводам:

- с каким конкретным видом товара (услуги), производство которого соответствует реальному или возможному технологическому потенциалу предприятия, оно может выходить на рынок, велик ли риск утверждения что выбранный товар (услуга) будет пользоваться спросом;

- каков целевой сегмент рынка, какие изменения в технологический потенциал предприятия нужно внести, чтобы лучше адаптировать товар (услугу) к целевому сегменту;

- каков прогнозируемый объем продаж, позволит ли он достичь точки окупаемости по данной продукции и какое внутреннее конкурентное преимущество будет обеспечено данному предприятию при таком объеме продаж[10];

- какие мероприятия по продвижению товара необходимо включить в план маркетинга, чтобы обеспечить спрос на необходимом уровне как в настоящее время, так и в будущем.

2.3.4. Исследование конкуренции

Анализ конкуренции является естественным продолжением анализа состояния дел в отрасли, но имеет значительно более конкретный характер. На данном этапе должно быть выяснено, какие предприятия являются реальными или потенциальными конкурентами по выбранному типу товаров, каковы их конкурентные преимущества и кто из них способен реализовать эффективные стратегии конкуренции, угрожающие позициям других конкурентов. Результаты исследований должны быть сформулированы в виде ответов на следующие вопросы:

1. Каков ассортимент товаров (услуг) данного типа на рынке?

Этот вопрос тесно взаимосвязан с п.4 исследования спроса.

2. Крупнейшие производители товаров (услуг) данного типа, примерные данные об их целевых сегментах, объемах продаж, относительных долях рынка, доходах и способах их использования (реинвестирование в расширение рынка, инновации, диверсификация, потребление и т.д.).

В отличие от статистики спроса, еще только зарождающейся, Россия обладает достаточно развитой системой сбора и анализа статистической информации о производстве той или иной продукции. Госкомстат регулярно собирает первичные данные о производстве более чем 400 товарных групп продукции в стоимостном и натуральном выражении. Эти данные публикуются ведомством в отраслевом и региональном разрезах. Вторичные данные о развитии отраслей и подотраслей, включая прогнозную информацию, публикуются многочисленными отраслевыми информационными институтами. При всех недостатках российской промышленной статистики ее анализ позволяет составить довольно четкое представление о состоянии и тенденциях развития большинства отраслей хозяйства.

Значительно хуже обстоит дело с информацией о состоянии и планах развития предприятий, об их производственно-технической базе, финансовом положении и т.д. Как правило, производители (это свойственно не только российским, но и всем производителям в мире) склонны скрывать истинное положение дел на предприятии. Еще сложнее получить информацию о планах предприятий. Эта информация носит, как правило, фрагментарный характер и бывает недостоверной. Большинство предприятий в настоящее время в большей мере озабочено текущими проблемами; планы на среднесрочную и, тем более, долгосрочную перспективу у большинства из них попросту отсутствуют.

3. Характеристики товара (услуг) конкурентов и способов продажи (сбыта) и рекламы. Ценовая политика конкурентов.

Эти данные определяются на основании публикуемой коммерческой информации, прайс-листов конкурентов, а также непосредственным наблюдением.

4. Как часто конкуренты внедряют новые модели (видоизменяют товар или услугу), каковы тенденции этих изменений? Что и почему (зачем) изменяется в товаре (услуге) при его модификации? В чем суть модификации: новаторство, движение за лидером, усовершенствование новых элементов, введенных другими фирмами, повышение качества, надежности и безопасности (в том числе, экологической), придание товару (услуге) дополнительных свойств, привлекающих потребителя, снижение себестоимости и т.п.?

Данные определяются на основании публикуемой коммерческой информации, а также непосредственным наблюдением.

5. Имеются ли и каковы технологические особенности производства товаров конкурентами? Велика ли вероятность резких технологических изменений в близком будущем? Степень нацеленности конкурентов на поиск новых технологий.

Вероятность резких технологических изменений можно определить методами прогнозирования научно-технического прогресса, для этой цели следует обращаться к специалистам. Что касается особенностей технологий производства и намерений конкурентов в отношении их изменений, то ответ можно попытаться получить лишь косвенным путем при личных контактах.

Последние три вопроса являются важнейшими в том смысле, что позволяют получить ответ, может ли технологический и инновационный потенциал реформируемого предприятия обеспечить ему устойчивое внешнее конкурентное преимущество, и если нет, то что нужно изменить в этом потенциале.

6. Какова скорость реакции конкурентов на изменения рыночной конъюнктуры? Какие способы реакции: отслеживание текущих изменений, экстраполяция, предвидение изменений – наиболее характерны? Способны ли конкуренты принимать и реализовать гибкие, экстренные, творческие решения в соответствии с текущей или предвидимой ситуацией? Каковы типы их реакции: изменение объемов производства, номенклатуры товаров, цен, способов сбыта и т.д.? Особенности кадрового потенциала конкурентов (в особенности, управленцев).

Ответ на этот вопрос очень важен для оценки опасности конкуренции, но получить необходимые данные чрезвычайно сложно. Если за обозримый период (ретроспективно) удастся выделить 2 - 3 заметных изменения рыночной конъюнктуры, то можно попытаться определить реакцию конкурента на эти изменения по опубликованной в те же периоды рекламно-коммерческой информации. В остальном могут помочь только наблюдения во время личных контактов с конкурентами, если они возможны.

7. Обеспечение конкурентов ресурсами: источники, способы получения, объемы, цены и т.п. Острота конкуренции на рынке ресурсов.

Если известно, какими видами сырья, полуфабрикатов и т.п. пользуется конкурент, то ответ на данный вопрос можно искать на основе опубликованной коммерческой информации о рынке ресурсов. Однако воистину бесценной может быть в данном случае информация об особенностях каналов обеспечения конкурента: наличие оптовых скидок, эксклюзивных дистрибьюторских прав и т.п. может резко повлиять на оценку опасности конкурента.

8. Существует ли государственное регулирование конкуренции применительно к товарам данного типа, возможно ли его использовать в своих интересах?

Данные правового характера о регулировании конкуренции можно получить в местных органах Государственного комитета по антимонопольной политике. Нормативные акты, зарегистрированные Минюстом РФ, можно найти в компьютерных системах «Гарант», «Консультант плюс», имеющихся во многих организациях. Эти данные систематически обновляются.

9. Каковы стратегические цели конкурентов: расти вместе с рынком, захватить и удерживать долю рынка, расширить рынок (за счет новых товаров, групп покупателей, регионов сбыта и т.д.), сегментировать рынок и монополизировать сегмент, освоить полную номенклатуру товаров данного типа, улучшать свои показатели путем интеграции с поставщиками и потребителями и т.д.? Стремятся ли конкуренты завоевать господство на рынке или удержать долю рынка, обеспечивающую функционирование и конкурентоспособность? Ориентируются ли они на товары высокого спроса, на покупателей, приверженных одной торговой марке, на адаптацию к спросу или на создание спроса?

Ответы на эти вопросы можно найти только путем наблюдения за рыночной активностью конкурентов.

Таким образом, исследование конкуренции позволяет получить выводы относительно необходимых изменений технологического потенциала предприятия, обеспечивающих внешнее конкурентное преимущество, и принципов стратегии маркетинга, позволяющих противостоять рыночной и инновационной активности конкурентов.

2.4. Стратегическая диагностика

Позицию предприятия на рынке определяет не только и не столько реальная, сколько потенциальная конкуренция, составляемая теми производителями, которые имеют доступ к тем же ресурсам, аналогичный потенциал и, следовательно, могут начать производство такого же или аналогичного товара, если это окажется прибыльным.

Из конкурентов выигрывает тот, кто имеет по крайней мере одно из следующих стратегических конкурентных преимуществ:

-       эксклюзивный доступ к ресурсам, без использования которых удовлетворение данной потребности покупателя невозможно ни данным, ни иным товаром;

-       эксклюзивное право на приобретение ресурсов для производства и/или для воспроизводства по более низким ценам;

-       наличие в собственности или в безвозмездном пользовании природных ресурсов, самовоспроизводящихся или имеющихся в количествах, превышающих текущие потребности на протяжении достаточно долгого времени (например, рыбопромысловая деятельность в собственных водоемах в масштабах, не нарушающих естественного воспроизводства рыбы; нефтедобыча или любая другая отрасль добывающей промышленности в пределах интервала времени, пока запасы природного ресурса достаточны);

-       эксклюзивный технологический, инновационный, управленческий потенциал, который невозможно создать на другом предприятии;

-       технологический потенциал, требующий меньше затрат на приобретение ресурсов для восстановления (возобновления) в процессе воспроизводства;

-       потенциал, основанный на бизнес-идее, позволяющей удовлетворять потребности покупателя с меньшими затратами или в более короткое время (последнее обеспечивает выигрыш за счет скорости оборота), чем у любого возможного конкурента.

Обладание хотя бы одним из перечисленных преимуществ является необходимым условием осуществления стратегически устойчивого бизнеса. В противном случае прибыль можно получать лишь в разовом порядке или на очень ограниченном интервале времени, так как при выгодной позиции на рынке конкуренты обязательно будут стремиться занять ее.

Первые три из перечисленных шести возможных преимуществ основаны на особом доступе к ресурсам, т.е. на эксклюзивных внешних связях. Для достижения первого или второго из отмеченных преимуществ чаще всего используют регулирование рынка на политическом уровне или криминальными средствами. Из изложенного следует, что устойчивый бизнес, легитимный и не опирающийся на лобби в органах власти, возможен только за счет особенностей потенциала производителя. Эти особенности (три последних из перечисленных преимуществ) дают возможность для построения различных схем бизнеса, но непременным условием успеха во всех случаях явится наличие и охрана интеллектуальной собственности, позволяющей построить «особый» потенциал предприятия. В числе методов ее защиты большое значение имеет патентная защита.

Приобретение существующих технологий (российских или зарубежных), на которое обычно возлагаются большие надежды, не создает выхода из положения, так как эти технологии не позволяют получить ни одного из необходимых преимуществ. Они позволяют лишь осуществлять функционирование в период, пока соответствующий рынок не насыщен, а острота конкуренции и инновационная активность конкурентов низки. Разумеется, необходима организация собственных разработок технологий, оборудования, удовлетворяющих сформулированным выше требованиям. Однако их создание и внедрение потребуют значительного времени и больших объемов инвестиций. Более перспективно и в стратегическом плане – необходимо сосредоточить усилия на разработке инновационных бизнес-идей и формировании современной организационной культуры[11] на предприятиях.

Это не означает необходимости отказа от приобретения готовых технологий и технологических комплексов. В большинстве случаев инвестиции в них успеют окупиться, и экономический (коммерческий и бюджетный) эффект внедрения может быть достаточно высоким. Однако, такие решения следует рассматривать как тактические, имеющие относительно краткосрочную перспективу на развивающихся рынках.

В процессе диагностики предприятия необходимо установить, имеет ли оно стратегические конкурентные преимущества. При их отсутствии целесообразно при составлении программы реформирования предусмотреть мероприятия по их созданию, предварительно выбрав из перечня стратегических конкурентных преимуществ те, которые могут быть реально достигнуты с наименьшими затратами.

2.5. Оформление результатов диагностики

Результаты диагностики рекомендуется оформлять в виде отчета, состоящего из введения, основной части и приложений.

Во введении указывают основание для проведения диагностики (решение собственника предприятия, его форма: протокол собрания, распоряжение, приказ и т.д., дата, номер), состав рабочих групп, специализированных организаций и внешних консультантов, осуществлявших диагностику с указанием распределения работ между ними, дату (период) проведения диагностики и другую информацию, относящуюся к организации работ.

Основная часть отчета включает важнейшие результаты диагностики, сформулированные в виде двух перечней:

- перечень выявленных проблем;

- перечень возможностей развития.

В основную часть отчета не включаются обоснования полученных результатов. Перечни использованных документов и других материалов, анкеты, данные наблюдений и опросов,
использованные методики, расчетные таблицы и иные данные, показывающие как были получены результаты и обосновывающие их, помещаются в приложение.

Для дальнейшей разработки программы реформирования важно, чтобы основные результаты – перечни проблем и возможностей – были изложены в определенной форме. Для этого необходимо четко сформулировать, что понимается под проблемами и возможностями развития.

Проблемы – это противоречия, порождающие негативные явления или сдерживающие развитие предприятия. Следует отличать проблемы от трудностей, препятствий, «болевых точек» и т.п. – любые трудности и препятствия являются следствиями каких-то противоречий, иногда явных, иногда скрытых, но эти трудности и препятствия могут быть устранены только в том случае, если понять, какие противоречия их порождают, и разрешить или обойти эти противоречия. Вошедшие в традицию попытки устранять трудности, не разрешая при этом породивших их противоречий, приводят к бесплодным реорганизациям, реформам и т.п., в лучшем случае заменяющим одни трудности другими, но не улучшающими положения предприятия в целом.

Чтобы формулировать проблему именно как противоречие, рекомендуется составлять формулировку проблемы из двух предложений, соединенных союзом «НО».

Покажем это на примерах, взятых из данных диагностики ЗАО «Самара-СТ». Диагностика этого предприятия позволила выявить в числе прочих следующие проблемы.

1. Акционеры (подавляющее большинство из них – работники предприятия) не возражают против дополнительной эмиссии акций и продажи контрольного пакета стороннему инвестору для получения средств на техническое перевооружение предприятия, НО устав предприятия запрещает одном акционеру (физическому или юридическому лицу) иметь в собственности более 1,8% голосующих акций.

2. Трикотажная продукция предприятия высоко оценивается по эстетическим критериям, НО при проектировании моделей изделий не учитываются покупательские предпочтения конкретных потребительских сегментов.

На примере второй из приведенных проблем покажем различие между формулировкой трудностей и формулировкой проблем. В отчете одного из консультантов, который пытался выполнить анализ ситуации на предприятии еще до проведения систематических работ по диагностике, сказано: «Положение предприятия на рынке трикотажных изделий неустойчиво. Нет сформировавшегося круга потребителей». В данной формулировке отмечается одна из реальных «болевых точек» предприятия. Однако что можно сделать с таким «диагнозом»? Написать, как обычно делается, общую и ни к чему конкретному не обязывающую формулировку: «Сформировать круг постоянных потребителей»? – или «Принять меры к формированию...»? – или «Составить план мероприятий по формированию...»? – или, в крайнем случае, «Создать отдел по формированию...» – но что должен делать этот отдел, если не ясно, почему же за много лет работы предприятия этот круг так и не сформировался? – Констатация бесспорного факта без анализа его причин, т.е. порождающих его противоречий, приводит лишь к декларации намерений что-то улучшать, но не к улучшениям: раз неизвестен механизм формирования трудностей[12], то невозможно построить механизм улучшений.

Что в этом смысле следует из приведенной выше формулировки проблемы? – Конкретные организационные меры. Сегодня все модели утверждаются художественным советом предприятия, НО в нем нет специалистов по маркетингу. Модели действительно прекрасны, НО это абстрактная красота, не учитывающая вкусов конкретных покупателей; в результате чего изделия годятся для музея трикотажных изделий, НО не для продажи[13]. Планируемые организационные меры включают создание службы маркетинга, сегментацию потребителей, исследование вкусов этих потребителей и отражение их в моделях, во-первых, путем доведения информации до конструкторов моделей и, во-вторых, путем введения специалиста по маркетингу в художественный совет. То, что служба маркетинга не будет давать изделиям самостоятельной «путевки в жизнь», а действовать только через участие в художественном совете, исключит возможность производства и продажи безвкусных изделий, что нанесло бы урон имиджу предприятия даже в том случае, если изделия понравятся какой-то части покупателей. Но, с другой стороны, будет исключен запуск в производство изделий, не имеющих сегодня конкретного потребительского сегмента.

В стратегию предприятия можно закладывать мероприятия по воспитанию у клиентов хорошего вкуса и пропаганде высокохудожественных изделий, но надо быть реалистом: такая работа требует длительного времени и немалых средств. Следовательно, ей надо найти место в числе перспективных направлений, но на первое место поставить производство реализуемых сегодня изделий.

Как от трудностей, препятствий и «болевых точек» прийти к формулировке проблемы как противоречия? – Для этого нужно попытаться представить негативное явление с разных сторон и каждый раз задавать вопрос: «Почему так происходит?». Почему нет сформированного круга потребителей – может быть, изделия плохие? – Нет, они с эстетической точки зрения оцениваются высоко. Почему мы в этом уверены? – Потому, что их принимает компетентный художественный совет. Значит, художественный совет принимает, а покупатель не принимает – почему? – Видимо, вкусы покупателей не совпадают со вкусом художественного совета. – Почему же мы ориентируемся на мнение художественного совета? – Потому, что другого мнения мы не знаем – и т.д. Такая цепь рассуждений и приводит нас к формулировке проблемы как противоречия.

Первая из перечисленных проблем сформулирована несколько иным путем, хотя, в принципе, похожим. Итак, есть трудности в привлечении инвестиций на техническое перевооружение. Можно было бы ожидать, что эти трудности будут обусловлены психологией акционеров, не желающих расставаться с правом управления своей собственностью. Но сопротивления со стороны акционеров не последовало. Причина трудностей – в другом аспекте: устав предприятия не позволяет концентрировать пакеты акций. Противоречие сформулировано подходом к трудности с разных сторон: психологической и правовой. Разумеется, работа над указанной проблемой не заканчивается приведенной формулировкой. Вопросы «почему?» или аналогичные следует задавать и дальше. Устав утверждался теми же акционерами – откуда в нем взялась такая норма? – Очевидно, кто-то ее «предусмотрительно» внес при подготовке устава, а акционеры не обратили внимания, так как в то время речь об инвестициях не шла. – Следовательно, кому-то была невыгодна концентрация власти в одних руках. Кому? – Видимо, тому, кто фактически концентрировал власть в своих руках во время подготовки устава. Теперь достаточно вспомнить, что бывший руководитель предприятия (сегодняшний руководитель назначен недавно) категорически возражал против дополнительной эмиссии акций, чтобы ответы на все вопросы стали ясными. Фактически противоречие было между интересами предприятия и карьерными интересами бывшего руководителя. Но с его уходом проблема перестает быть проблемой. Так как акционеры не возражают, то надо внести изменения в устав на первом же общем собрании, зарегистрировать их – и более рассматриваемой трудности не существует.

Перечень проблем, как уже говорилось, приводится в основной части отчета без обоснований, которые выносятся в приложение. Но в основной части могут быть показаны следствия этих противоречий – какие еще трудности и препятствия, кроме отмеченных, могут быть ими созданы. Этот подход позволяет выявить угрозы – те негативные явления, которые еще не проявились, но проявятся в близком будущем, если не принять предупредительных мер, так как причины для этих явлений уже существуют.

Построить перечень возможностей развития на основе достаточно детально проведенного исследования предприятия проще, чем перечень проблем. Под возможностями развития понимаются любые ресурсы, которые в настоящий момент не используются или используются не полностью. Большой интерес (и наибольшую трудность поиска) представляют те ресурсы, которые можно использовать нетрадиционно, не в тех направлениях, в которых они используются в настоящее время.

Перечень возможностей желательно группировать по видам ресурсов: возможности доступа к сырьевым ресурсам, возможности кадрового и интеллектуального потенциала, возможности использования основных средств и т.д. В соответствии со сказанным в разделе 2.4, в этом перечне необходимо особо отмечать эксклюзивные возможности, которыми ни один конкурент обладать не может.

Изложенное характеризует рекомендуемый состав отчета о диагностике.

Однако необходимо сказать не только о том, что должно быть в отчете, но и о том, чего в нем не должно быть.

В отчете о диагностике не должно быть предложений о путях решения проблем, мероприятий по использованию возможностей и т.п. Выше, раскрывая на примерах понятие проблемы, мы сразу же показали пути ее решения. Так было сделано только затем, чтобы отличить формулировки, продуктивные с точки зрения дальнейшей работы, от непродуктивных. Но этого не следует делать в отчете о диагностике. Разработка решений и построение на этой основе программы реформирования – принципиально иная работа, чем диагностика; она должна выполняться в свое время и быть описана в надлежащем месте.

Есть две опасности, связанные с описанием путей решения проблем вместе с определением этих проблем. Первая связана с российской управленческой традицией – писать планы мероприятий, не разобравшись в глубиной сущности ситуации, на основе ее поверхностного восприятия. Эта традиция легко объяснима. В экономической системе недавнего прошлого говорить о ее коренных проблемах было попросту запрещено, и планы мероприятий носили преимущественно формальный характер. Действия, которые реально предпринимались, если предприятие попадало в кризисную ситуацию, имели мало общего с тем, что было написано в официальных планах. Судьба таких предприятий решалась не на предприятиях, а «наверху».

С другой стороны, при первом взгляде на любую ситуацию человеку с определенным управленческим опытом всегда кажется, что ему все понятно, и он может предложить решение, не углубляясь в дальнейший анализ. Ошибочность такого мнения подтверждена множеством примеров. Углубленный анализ часто приводит к совершенно неожиданным выводам и заставляет кардинально менять решение.

Чтобы не испытывать соблазна формулировать решения до тех пор, пока диагностика полностью не завершена, рекомендуется заранее установить, что решения не включаются в отчет о диагностике и формируются на следующем этапе разработки программы реформирования, оформляемом отдельным отчетом.

3. СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ ПРОГРАММЫ РЕФОРМИРОВАНИЯ

Программу реформирования предприятия рекомендуется составлять из двух частей: концепции программы и плана мероприятий.

Концепция программы должна содержать:

- цель реформирования;

- приоритеты и критерии развития предприятия в процессе реформирования;

- решения тех проблем (противоречий), которые сформулированы при диагностике предприятия.

Решения даются в виде перечня задач, которые необходимо выполнить при реформировании. Конкретные действия по выполнению каждой задачи указываются в плане мероприятий. Задачи и мероприятия рекомендуется группировать по направлениям реформирования.

Таким образом, концепция программы содержит общую часть (цель, приоритеты, критерии) и группы задач по направлениям; план мероприятий содержит перечень конкретных действий по тем же направлениям. Структура программы схематически изображена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Структура программы реформирования предприятия.

Рекомендации Минэкономики содержат ряд направлений реформирования предприятий и перечни мероприятий по этим направлениям. Если по результатам диагностики они будут признаны актуальными для конкретного предприятия, эти направления должны быть включены как в концепцию, так и в план мероприятий программы реформирования. В дополнение к ним можно рекомендовать включить в программу следующие направления.

1. Развитие технологического комплекса для обеспечения внутреннего конкурентного преимущества – улучшение технико-экономических характеристик оборудования, определяющих издержки производства и себестоимость продукции:

-       повышение производительности оборудования;

-       рыночная оценка оборудования и экспертиза износа для установления реального размера амортизационных отчислений;

-       переход на использование более дешевого сырья без потери качества продукции;

-       повышение коэффициента полезного использования сырья (сокращение потерь и отходов);

-       снижение энергоемкости производства, переход на использование более дешевых видов энергии и энергоносителей;

-       сокращение потерь энергии, применение энергетических агрегатов и двигателей с повышенным коэффициентом полезного действия ;

-       снижение трудоемкости технологических процессов и их обслуживания– уменьшение расходов на оплату труда основного и вспомогательного персонала;

-       ужесточение технологических требований и совершенствование технологической документации, в частности, чтобы при выполнении всех требований технологической документации доводка и настройка продукции после ее изготовления были сведены к минимуму, соответственно, снижена стоимость предпродажной подготовки и послепродажного обслуживания товара;

-       увеличение надежности оборудования – снижение затрат на его текущее обслуживание и ремонт.

2. Разработка мультиатрибутивной концепции новых товаров (услуг)[14]. Реализация мероприятий по созданию и освоению товаров (услуг), имеющих замечаемые потребителем пользовательские преимущества перед другими товарами и обеспечивающих предприятию внешние конкурентные преимущества. Развитие технологического потенциала для обеспечения диверсификации производства.

3. Реализация мер по повышению качества товаров, производимых в данное время, если качество является фактором внешней конкурентоспособности при том типе конкурентной ситуации в которой находится предприятие на рынке[15].

4. Инвентаризация и рыночная оценка нематериальных активов (патентов, лицензий, методик и др.) и обеспечение их соответствия современному научно-техническому уровню.

5. Реализация мер по повышению эффективности производственной, оргуправленческой и инновационно-технологической деятельности на предприятии:

-       совершенствование нормативно-правового регулирования организации производственной, технологической (инновационной) и оргуправленческой деятельности (положений о подразделениях, должностных инструкций, правил внутреннего распорядка, трудовых договоров (контрактов), нормативных документов по охране труда и технике безопасности, форм планово-отчетной и договорной документации и других документов), устранение из организационных документов положений, противоречащих закону и иным нормативным актам, изъятие из учредительных документов положений, препятствующих перераспределению собственности – концентрации акций в руках эффективных собственников, в том числе, путем эмиссии и продажи с аукциона дополнительных акций, обеспечение соответствия объемов полномочий, обязанностей и ответственности каждого работника, совершенствование нормирования делопроизводства и документооборота;

-       обеспечение полноты и рационализация функциональной структуры производства и управления;

-       совершенствование организационных структур производства и управления: обеспечение полноты ответственности каждого подразделения за решение поставленных перед ним задач, минимизация дублирования функций, рациональные разделение и кооперация труда между подразделениями, обеспечение надежности функционирования;

-       обеспечение оптимальной численности работников и уточнение требований к подбору кадров;

-       оптимизация информационной нагрузки управленческих подразделений, оснащение их компьютерами, новыми программными продуктами, базами данных, информационными сетями, оргтехникой, введение при необходимости матричной структуры управления;

-       совершенствование информационного, технического и программного обеспечения конструкторских и технологических разработок;

-       создание и совершенствование системы защиты авторских прав и охраны интеллектуальной собственности, созданной на предприятии;

-       разработка и реализация целевых программ развития инновационно-технологической деятельности, взаимодействия предприятия со специализированными технологическими организациями;

-       разработка и реализация целевых программ мониторинга состояния предприятия;

-       повышение эффективности контроля производственной деятельности;

-       реорганизация и совершенствование нормирования работ с целью сокращения непроизводительных затрат;

-       повышение профессиональной культуры, в том числе, квалификации работников;

-       улучшение условий труда;

-       совершенствование системы оплаты труда;

-       реорганизация системы стимулирования с целью создать у работников мотивацию к профессиональному и культурному совершенствованию, разработка программ личной карьеры;

-       создание и поддержание оптимального социально-психологического климата;

Из задач, перечисленных как в рекомендациях Минэкономики, так и в приведенном выше перечне, потенциально актуальны все. Но реформирование предприятия – процедура, реализуемая в ограниченный период времени. Поэтому в программу реформирования из перечисленных задач следует включать только те, которые необходимы для разрешения проблем и реализации возможностей, выявленных при диагностике предприятия. Остальные задачи можно рассматривать как перспективные.

Для обеспечения эффективной деятельности предприятия после его реформирования параллельно с реализацией программы реформирования должны быть разработаны концепция и стратегия его дальнейшего развития. Реализация программы реформирования создает «стартовую позицию» дальнейшего развития, и планируемые результаты реформирования можно принимать в качестве исходных данных для стратегических разработок.

4. РАЗРАБОТКА КОНЦЕПЦИИ И СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

4.1. Подходы к управлению стратегическим развитием предприятия. Структура

концепции и стратегии развития

Реформирование предприятия – только первый шаг процесса развития, создание для этого процесса «стартовой площадки», на которой положение предприятие устойчиво, а запуск движения к стратегическим ориентирам обеспечен хотя бы минимальными ресурсами.

Развитие предприятия должно быть, прежде всего, направлено на стабильное достижение тех целей, которые ставятся собственниками, – рентабельности предприятия и его устойчивости. Кроме того, для мобилизации коллектива предприятия на выполнение задач развития необходимо учитывать цели работников. В их число также входит устойчивость, но этим совпадение целей собственников и коллектива может ограничиться. Возможные противоречия между этими группами целей необходимо регулировать в рамках установленных законом форм социального партнерства, прежде всего – коллективного договора.

Указанные цели должны достигаться не в результате процесса развития, а постоянно в процессе развития[16]. Развитие должно осуществляться таким образом, чтобы все изменения, происходящие на предприятии, в его технологическом комплексе, производственной, инновационной и оргуправленческой деятельности позволяли в динамичных рыночных условиях сохранить и улучшить рентабельность и стабильность, а также иные характеристики, соответствующие интересам собственников и согласованным с ними интересам работников.

Из сказанного видна важнейшая особенность процесса стратегического развития: требования предъявляются не только к конечному результату этого процесса, но и ко всему его ходу. В этом отличие стратегического развития от реализации краткосрочных планов и проектов, например, отдельных инвестиционных проектов или программ вывода предприятия из кризисного состояния, которые могут составить содержание лишь отдельных этапов стратегического процесса. Так, при реализации инвестиционного проекта на отдельных этапах могут возникать неустойчивость, дефицит финансовых средств, но эти этапы ограничены во времени. Стратегическое развитие – процесс, осуществляемый постоянно, по мере его реализации горизонт, к которому стремится предприятие, все более отодвигается, ставятся новые долгосрочные и краткосрочные цели – при этом собственники и работники не могут «подождать» до конца процесса, чтобы удовлетворить свои интересы – они должны удовлетворять их на каждом этапе, двигаясь в сторону более полного или «лучшего» их удовлетворения.

В связи с изложенным следует рассмотреть вопрос о возможных подходах к управлению стратегическим развитием.

Управление развитием предприятия может быть реализовано в рамках двух различных подходов: проектно-планового или программного.

Основа проектно-планового подхода – цель, устанавливаемая как проект желаемого состояния предприятия на долгосрочную перспективу. Эта цель может предполагать повышение конкурентоспособности и захват большей доли рынка, переход на другие сегменты рынка, или другие качественные изменения деятельности предприятия, обеспечивающие большую рентабельность или устойчивость. При этом предполагается, что характеристики внешней и внутренней среды предприятия (т.е. рынка, налогового окружения, запросов работников и т.д.) могут быть спрогнозированы на весь долгосрочный период и, в соответствии с этим прогнозом, можно определить цель стратегического развития.

Под стратегией в проектно-плановом подходе понимают детальный комплексный долгосрочный план, обеспечивающий достижение указанной цели.

Проектно-плановый подход, ориентированный на долгосрочные цели, эффективен только в условиях общей экономической стабильности. Поэтому, хотя он является традиционным для существующей практики управления, он часто приводит к нереализуемым планам: за время выполнения плана ситуация успевает измениться настолько, что цели становятся неактуальными или недостижимыми.

Кроме того, планы, построенные в рамках этого подхода, непосредственно не содержат механизмов их реализации, которые должны быть разработаны дополнительно.

Наиболее известные разновидности этого подхода: долгосрочное планирование и стратегическое планирование – различаются способом прогнозирования будущего. В долгосрочном планировании прогноз осуществляется на основании тех тенденций, которые наблюдаются в момент составления плана и экстраполируются в будущее. При стратегическом планировании исходят из того, что в общей динамичной ситуации существующие тенденции не могут быть распространены на достаточно долгий период и строят прогноз на основе как изучения тенденций, так и предсказания событий, которые могут вызвать изменения – появление новых возможностей или новых опасностей. С их учетом формулируется цель стратегического развития. Однако и для предсказания возможных будущих событий, опасностей, шансов необходима относительная общая стабильность на весь период стратегического планирования. В условиях сильной нестабильности при разработке стратегического плана обычно оговаривают необходимость его текущей корректировки в зависимости от ситуации, чем обесценивают его детальное составление.

Программный подход исходит не из конечной цели, а из проблем и возможностей их разрешения, существующих на начальный момент развития. Иначе говоря, если при проектном подходе исходят из должного (того, что должно быть), то при программном – из реального (того, что есть) и выбирают такие изменения, чтобы трансформировать реальное в «лучшую» сторону. Конкретные цели, механизмы их достижения и мероприятия программы определяются поэтапно в ходе реализации программы, при этом цель каждого этапа определяется непосредственно перед осуществлением данного этапа на основе анализа текущей ситуации и результатов предыдущего этапа. Заранее определяются лишь концепция и стратегия программы как основания для целеполагания.

Таким образом, программный подход, во-первых, всегда приводит к улучшениям и исключает недостижимые цели, во-вторых, позволяет корректировать движение на каждом шаге в соответствии с фактически достигнутыми результатами и динамикой внешней среды. Можно показать, что программный подход позволяет интегрировать экономические, социальные, правовые и иные изменения в единый процесс, создавая единый механизм этого процесса, чего не удается получить при проектно-плановом подходе, обеспечивающем, в лучшем случае, комплексность цели, но не комплексность процессов и механизмов[17].

Исходя из изложенного, программа включает следующие элементы:

а) долгосрочные:

·      концепция программы – основные идеи, лежащие в основании целеопределения на любом этапе программы; эти идеи для каждого этапа реализации программы дополняются необходимыми деталями и формируют конкретную реализуемую цель этапа;

·      стратегия – при данном подходе это совокупность принципов выбора целей и способов их достижения для любого этапа программы, диктующих, как должны быть
реализованы концептуальные положения в зависимости от фактически сложившейся ситуации на момент начала каждого этапа.

Можно сказать, что концепция программы определяет «постоянную часть» тех целей и способов их достижения, которые разрабатываются на каждом этапе программы, а стратегия – принципы формирования «переменной части» в зависимости от ситуации.

Концепция и стратегия разрабатываются на весь период действия программы. Иногда их оформляют в виде единого документа (называемого в этом случае или концепцией, или стратегией), содержащего как основные идеи развития, так и принципы их реализации.

б) краткосрочные:

·      цель и задачи на очередной этап, определяемые концепцией и стратегией программы и данными анализа текущей ситуации;

·      политика – правила распределения ресурсов на планируемом этапе, также формируемые в зависимости от сложившейся ситуации для каждого этапа программы в соответствии с концепцией и стратегией;

·      план мероприятий по выполнению задач и достижению целей этапа.

Политика и планы мероприятий разрабатываются, как правило, на год с разбивкой по кварталам и месяцам. При необходимости в течение года все краткосрочные элементы программы могут корректироваться.

Основная задача управления стратегическим развитием предприятия в программном подходе – разработка долгосрочных элементов программы: концепции и стратегии.

Концепция программы в качестве важнейшего элемента содержит формулировку
миссии предприятия. Миссия – это то, ради чего создается предприятие, тот конечный социальный результат, на оплату которого обществом рассчитывает создатель предприятия (предприниматель), формируя свою бизнес-идею. Миссию следует отличать от назначения – планируемого при создании предприятия непосредственного результата потребления обществом продукции или услуг, производимых предприятием. Например, назначением трикотажной фабрики может быть удовлетворение потребности населения в теплой, красивой одежде (в зависимости от выбираемого целевого покупательского сегмента в формулировку назначения можно добавить и другие признаки, например: эта одежда должна быть доступна по цене, или эта одежда должна обеспечивать социальный престиж и т.п.). Но для определения миссии нужно смотреть дальше – а что получает общество, удовлетворяя потребность в теплой и красивой одежде? Одна из возможных формулировок миссии – приносить людям радость тем, как они одеты. Другие возможные формулировки: «Наша одежда обеспечит покупателю комфорт в любую погоду, даже если его средства очень ограничены», «Выбор нашей одежды позволяет человеку быть самим собой в любой обстановке»[18]. Миссию можно сформулировать для любого предприятия. Так, если предприятие производит боеприпасы, то его назначение – обеспечение боекомплектами определенных видов вооружения, а миссия – обеспечение боеспособности войсковых частей определенного рода войск[19].

В плановой экономике недавнего прошлого миссия предприятия, как правило, не формулировалась. Государственные планы фиксировали назначение предприятий. Лишь в отдельных случаях для психологической мобилизации коллективов предприятий на выполнение особо ответственных заданий давались формулировки миссии, причем, часто «уровень» миссии в идеологических целях завышался. Так для предприятий, производящих боеприпасы, миссия могла быть сформулирована как обеспечение обороноспособности страны.

С переходом к рыночной экономике в народном хозяйстве России почти не оказалось предприятий, для которых была бы сформулирована миссия. Приватизированные предприятия не создавались заново, а процесс приватизации не сопровождался определением нового места предприятия в обществе, т.е. его миссии. Предприятия, которые в последние годы создавались изначально как частная собственность, редко имеют сформулированную миссию, так как очень немногие предприниматели были озабочены стратегическим развитием своего дела, а для фирм, рассчитывающих только на получение прибыли в краткосрочной перспективе, в формулировке миссии нет необходимости. Лишь в последнее время, когда обеспечение стратегической устойчивости стало актуальной задачей, когда стали формироваться более или менее цивилизованные рынки, требующие эффективной маркетинговой деятельности, а для этого необходимо, чтобы каждое предприятие имело «свое лицо» для покупателя – формулирование миссии стало актуальной задачей. Миссия – это не только стратегический ориентир деятельности
управленцев и всего коллектива предприятия – это то, что создает предприятию неповторимый имидж – так как, производя аналогичные товары, разные предприятия могут формулировать разные миссии. Пример тому – приведенные выше разные возможные формулировки миссии для трикотажной фабрики.

Миссия предприятия в процессе стратегического развития может сохраняться или изменяться. В последнем случае в концепции указывают как старую, так и новую миссию, которая должна быть осуществлена в результате развития.

Кроме миссии, в концепцию программы стратегического развития включаются другие идеи, определяющие процесс развития и управление им. Можно сказать, что концепция определяет, что нужно сохранять и что нужно изменять в деятельности предприятия или существующей системе отношений. При этом стратегия определяет, как это нужно делать. Рекомендуется концептуальные идеи и стратегические принципы группировать в соответствии с видами деятельности или отношений, выделяя основные идеи развития технологического комплекса, маркетинга, финансовой деятельности, отношений администрации с персоналом и т.д.

Принципиально важным вопросом разработки концепции развития предприятия является классификация рынков. Представляется важным подразделить рынки, во-первых, по географическому признаку: местный рынок муниципального образования, областной, российский, СНГ, мировой. Разными на всех указанных рынках будут механизмы продвижения товаров и необходимые для этого элементы функциональной и организационной структуры. Не менее важную роль имеет классификация рынков по типу конкуренции[20]. Наибольший интерес представляют рынки монополистической конкуренции, где инструменты активного маркетинга наиболее эффективны. Большое значение имеет анализ рынков в связи со стадиями жизненного цикла товаров. Концепция и стратегия программы должны предусматривать создание и развитие рынков наиболее перспективных типов с учетом технологического потенциала предприятия, возможностей его развития, возможностей реализации тех или иных методов маркетинга.

Особый аспект концепции – развитие технологического комплекса предприятия. Стратегические принципы развития технологического комплекса не должны предусматривать отказ от использования существующих профилей производства. Однако необходимо рассматривать их не в качестве ограничительного условия, диктующего хозяйственную специализацию предприятия, а как потенциал для развития новых хозяйственных направлений на основе максимально возможной технологической преемственности.

Следует иметь в виду, что распространенная в настоящее время закупка иностранных технологий в большинстве случаев является лишь средством поддержания функционирования, но не создает потенциала стратегического развития, поскольку эти технологии уже не являются новинками для стран, продающих их, и, соответственно, не позволяют выйти на рынки этих стран. Более того, продажа технологий в Россию в качестве параллельного процесса часто сопровождается импортом из тех же стран продукции, полученной с помощью тех же или усовершенствованных технологий. Тем самым предприятие, купившее технологию, оказывается производителем устаревшей продукции даже на внутреннем рынке. Не исключена продажа одной и той же технологии разным российским фирмам одновременно, из-за чего рынок может быстро достичь насыщения. Таким образом, приобретение технологий часто является наиболее эффективным средством быстрой стабилизации финансового состояния предприятия, выхода из кризиса, однако, во избежание еще более тяжелого кризиса в перспективе, необходимо, воспользовавшись стабилизацией, немедленно разворачивать работы по созданию собственных технологий, продуктов, услуг, имеющих в чем-то уникальные характеристики. Эти положения в детализированном для данного предприятия виде должны быть отражены в концепции и стратегии развития.

Важно на уровне концепции развития определить перспективный для данного предприятия тип технологии: стабильная, плодотворная или изменчивая, – определяемый соотношением длительности жизненных циклов технологий и производимых с их помощью товаров[21]. Это имеет решающее значение для формирования как маркетинговой, так и инвестиционной стратегий.

Взаимосвязь технологий с определенными рынками и их сегментами, обслуживаемыми с помощью этих технологий, формирует стратегические зоны хозяйствования, набор которых должен быть, во-первых, оценен и, во-вторых, реструктуризован по имеющимся в теории стратегического менеджмента критериям привлекательности, синергизма, стратегической гибкости и иным. Этот вопрос более подробно рассматривается в разделе 4.2.4.

Особое значение имеют вопросы организационной концепции: изменения организационной структуры предприятия в связи с реструктуризацией имущественного комплекса и диверсификацией производства, интеграции предприятия с другими хозяйствующими субъектами в целях формирования единой системы стратегических зон хозяйствования, реализации совместных рыночных стратегий, усиления технологического потенциала, оптимизации финансовых
потоков. За рубежом уже несколько десятилетий в центре внимания менеджеров и консультантов находятся вопросы организационной культуры предприятия, во многом определяющей выбор организационных структур и другие аспекты организационной концепции. Под организационной культурой понимается уникальная для каждой организации совокупность следующих характеристик:

·      убеждений и заученных правил поведения, которым бессознательно подчиняются члены организации;

·      структуры власти, ее компетентности и стиля руководства;

·      ценностей, уникальных для данной организации;

·      системы распределения вознаграждений;

·      принципов общения членов организации между собой и с внешней средой.

Организационная культура – один из важнейших факторов, влияющих на эффективность производственной и оргуправленческой деятельности, качество выпускаемой продукции, широту и прочность деловых связей с другими предприятиями и иные характеристики работы предприятия.

Важнейшей частью концепции и стратегии программы являются вопросы повышения инвестиционной привлекательности предприятия и разработки принципов инвестиционной политики. В современных условиях инвестиции целесообразно направлять не только в создание или реконструкцию основных средств, но и в сферу маркетинга, дизайна продукции и подготовки кадров. Ощущаемый в настоящее время острый дефицит реализуемых и эффективных инвестиционных проектов отчасти связан с тем, что по традиции инвестиции отождествляются с капиталовложениями, а освоение последних – со строительными и монтажными работами. Тем самым сужается поле для реально эффективного инвестирования и заведомо отбрасываются проекты, которые в реальной ситуации могут принести значительный эффект – но эффект, опосредованный через существующие производства путем увеличения их объемов продаж.

Важно также учитывать, что требования инвесторов, в особенности зарубежных, в настоящее время относятся не только и не столько к прибыльности проектов, сколько к минимизации рисков. С этой точки зрения, кроме гарантий и наличия ликвидного имущества для залога, первостепенное значение для снижения рисков имеет наличие команды менеджеров, способных организовать реализацию проекта. Тем самым на ведущее место в программах развития выдвигаются вопросы кадрового обеспечения.

Концепция должна содержать описание тех средств, которые будут использованы для реализации процесса стратегического развития. Возможно использование трех типов средств:

·      организационных – создание новых структур как внутри предприятия, так и вне его: создание новых подразделений, дочерних организаций, ассоциаций, холдингов, слияние с другими предприятиями и др., – а также изменение существующих структур и нормативно-правового обеспечения деятельности;

·      экономических – распределение ресурсов между подразделениями, в частности, составление и исполнение бюджетов подразделений и бюджетов реализации проектов;

·      педагогических – формирование нового качества кадрового потенциала предприятия путем повышения квалификации и переподготовки.

В концепцию программы стратегического развития рекомендуется также включать вопросы обеспечения стратегической устойчивости предприятия, в частности, решение следующих стратегических задач:

·      разработку инновационных бизнес-идей и формирование современной организационной культуры, позволяющих достигнуть стратегической конкурентоспособности предприятия;

·      разработку и внедрение инновационных технологий, обеспечивающих производство товаров с принципиально новыми потребительскими качествами, не имеющими аналогов за рубежом, а следовательно, позволяющими завоевать определенные доли рынков за пределами России;

·      на внутреннем рынке – отказ от использования остаточного спроса и переход к созданию своих рынков – развитию у потенциальных покупателей новых потребностей, для удовлетворения которых возможно использовать только продукцию или услуги, производимые только с помощью технологий, имеющихся только на данном предприятии;

·      нацеленность деятельности по техническому и инвестиционному проектированию на обеспечение значения критерия «цена/качество» на мировом уровне для любого продукта.

Все изложенные вопросы, если они актуальны для данного предприятия, должны быть отражены в концепции программы стратегического развития. Некоторые другие концептуальные положения будут рассмотрены ниже применительно к концепции маркетинга.

Стратегия развития при программном подходе содержит следующие основные принципы выбора решений:

·      правила, используемые при оценке результатов деятельности предприятия: качественная характеристика результатов осуществляется на основе ориентиров, а количественная – на основе заданий;

·      правила, по которым складываются отношения предприятия с его внешней средой, определяющие, какие виды продукции и технологии предприятие будет разрабатывать, куда и кому их сбывать, каким образом добиваться превосходства над конкурентами. Этот набор правил называется продуктово-рыночной стратегией, или стратегией бизнеса;

·      правила, по которым устанавливаются отношения и процедуры внутри организации – организационная стратегия.

Кроме перечисленных видов стратегий, выделяют следующие:

·      ресурсно-рыночная стратегия – совокупность принципов, определяющих поведение предприятия на рынках ресурсов производства;

·      технологическая стратегия – совокупность принципов, определяющих изменения технологического комплекса предприятия в связи с рыночными факторами;

·      интеграционная стратегия – совокупность принципов функциональной и организационной интеграции предприятия с другими предприятиями и организациями; интеграционная стратегия может быть включена в состав организационной стратегии, которая в этом случае будет соединять вопросы построения и изменения внутренних и внешних организационных отношений;

·      финансовая стратегия – совокупность принципов, относящихся к способам привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов;

·      социальная стратегия – совокупность принципов, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер его взаимодействия с собственниками (работодателем).

Из числа перечисленных базовой является стратегия бизнеса, определяющая все остальные стратегии. Ее важнейшая составляющая – стратегия маркетинга. Разработка стратегии маркетинга освещается в следующих разделах.

4.2. Формирование концепции и стратегии маркетинга

4.2.1. Выбор общей концепции маркетинга

Существуют две основные, полярно противоположные концепции маркетинга: концепция продаж и классическая маркетинговая концепция.

Концепция продаж предполагает, что основная задача – продать тот товар, который производится сегодня. Она исходит из того, что потребители естественным образом сопротивляются покупке товаров, потребности в которых не испытывают, но их можно понудить к покупке, используя различные средства стимулирования продаж.

Реализация этой концепции – организационный маркетинг: создание мощного отдела продаж и использование значительных средств для продвижения товара на рынок, привлечения и удержания покупателей.

При точном следовании концепции продаж изменения товара осуществляются не в соответствии с требованиями рынка, а согласно логике развития ассортиментных групп товаров, как ее представляют себе специалисты предприятия.

Опасность принятия концепции продаж состоит в том, что предприятие оказывается не готово к изменению товара, если выпускаемый товар настолько уступает товару конкурентов или отвергается покупателем по иным причинам, что маркетинговая активность становится неэффективной.

Классическая концепция маркетинга предполагает, что основная задача – адаптировать производство к рынку. Кратко и точно эта концепция была сформулирована в виде принципа фирмы General Electric: «Вместо того, чтобы производить то, что производилось всегда, а потом пытаться это продать, найдите, что можно продать, а потом попытайтесь это произвести».

Опасность принятия этой концепции состоит в том, что предприятие может сделать слишком большой акцент на товары, пользующиеся повышенным спросом, т.е. на втягивание рынком, в ущерб товарам, пока неизвестным, но вталкиваемых технологией. Большинство инновационных прорывов зарождается в лаборатории, а не на рынке. Однако вывод на рынок принципиально новой продукции сопряжен с большими сложностями. Прямая связь «лаборатория Þ рынок» может быть эффективна только при наличии следующих условий:

-       предприятие обладает совершенно уникальной технологией;

-       потребители вполне определенно выражают интерес к продукции;

-       потребители готовы платить любую разумную цену;

-       конкуренция в данной области слаба;

-       соотношение «предложение/спрос» чрезвычайно благоприятно для предприятия.

Стратегический маркетинг не предполагает немедленного одобрения нового товара потребителем. Ведущими принципами здесь должны быть знание и понимание потребностей и особенностей использования товаров потенциальным покупателем. По словам выдающегося американского специалиста в области менеджмента П.Дракера, «... цель маркетинга состоит в том, чтобы сделать продажи излишними. Цель маркетинга – знать и понимать покупателя настолько хорошо, чтобы товар или услуга устраивали его и продавались сами по себе. В идеале маркетинг реализуется в покупателе, готовом к покупке. Все, что нужно в таком случае, – это обеспечить доступность товару или услуге».

Таким образом. выбор общей концепции маркетинга сопряжен с наличием противоречивых условий. Принятие решения по этому вопросу, как видно из изложенного, определяется тем, насколько руководство предприятия может рассчитывать на технологический и инновационный потенциалы и силу маркетинговых служб. Если имеется уверенность в наличии и сохранении на долгосрочную перспективу внутреннего конкурентного преимущества и способности маркетологов сформировать внешнее конкурентное преимущество активными действиями на рынке, то можно принимать концепцию продаж. В случае успеха предприятие получит имидж лидера по определенным товарным группам и даже имеет шанс за счет инноваций сформировать на какое-то время монополию на выпускаемый товар. Менее рискованным, хотя, возможно, и менее перспективным в отношении прибыли является принятие классической концепции маркетинга.

В случае выбора первой концепции акцент делается на воздействие на покупателя, при выборе второй концепции – на изучение покупателя, хотя в обоих случаях и исследовательский, и активный компоненты маркетинга должны быть реализованы.

4.2.2. Формирование концепции товара[22]

Формирование концепции товара включает два этапа. На первом этапе формируется перечень атрибутов товара – свойств, различаемых потребителем и определяющих полезность товара; на втором этапе определяется, какими техническими характеристиками обеспечиваются эти атрибуты[23]. Перечень атрибутов составляется не для какого-то конкретного выпускаемого или проектируемого товара, а играет роль задания на проектирование товаров на тот период, в течение которого предполагается сохранять концепцию товара неизменной.

При составлении перечня атрибутов полезно ответить на следующие вопросы:

·      какие свойства товара соответствуют экономическим интересам потребителя (речь идет не только о цене приобретения, но и о затратах на доставку, наладку, текущее обслуживание и ремонт, энергообеспечение, иных затратах, связанных с владением данным товаром и его использованием);

·      какие свойства товара позволят потребителю удовлетворить жизненно важные нужды (для потребительских товаров – нужды в пище, защите от холода или жары, другие физиологические нужды);

·      какие свойства товара обеспечат безопасность потребителя (в продуктах питания – отсутствие вредных компонентов, в машинах и аппаратах – выполнение требований охраны труда, отсутствие шума, вредных излучений, экологическая чистота и т.п.);

·      какие свойства товара помогают покупателю играть определенную социальную роль, поддерживать определенный социальный статус (здесь необходимо предварительно выяснить какую именно роль и какой именно статус предпочитает предполагаемый покупатель);

·      какие свойства товара позволят покупателю сохранить традиции, стереотипы, связанные с потреблением или использованием аналогичных товаров; какие свойства позволят потребителю ощутить новизну и захочет ли потребитель ее ощущать;

·      каким образом данный товар позволят потребителю реализовать свои способности в обращении с ним;

·      как обеспечивается соответствие товара эстетическим критериям предполагаемого покупателя;

·      как обеспечивается соответствие данного товара представлениям покупателя о том, какими должны быть товары этого вида.

В соответствии с перечнем атрибутов решается вопрос о стратегии предприятия в области маркетингового подкрепления товаров: предпродажной подготовки, послепродажного обслуживания и т.д.

Вопрос о том, какими техническими характеристиками обеспечиваются выбранные атрибуты товара, непосредственно не относится к сфере маркетинга, однако при разработке маркетинговой концепции товара ответ на него должен быть получен от конструкторов, технологов и других технических служб предприятия. Этот ответ должен подтвердить техническую реализуемость производства товара с выбранными атрибутами на данном предприятии. В зависимости от ответа принимаются решения о согласовании концепции и стратегии маркетинга с технологической стратегией предприятия.

4.2.3. Формирование стратегии маркетинга

По факторам, определяющим устойчивость конкурентной позиции предприятия, может быть выбрана одна из следующих базовых стратегий:

1. Стратегия лидерства за счет экономии на издержках: при низких издержках предприятие способно противостоять ценовой войне конкурентов, повышению цен поставщиками; сильные клиенты не могут добиться снижения цены ниже уровня, приемлемого для наиболее сильного конкурента; низкие издержки создают барьер для входа на рынок новых конкурентов и товаров-заменителей (см. расширенную концепцию конкуренции в Приложении).

2. Стратегия дифференциации – ее основные составляющие: имидж марки, признанное технологическое совершенство, внешний вид товара, послепродажный сервис и т.п. По отношению к прямым конкурентам дифференциация снижает взаимозаменяемость аналогичных товаров, усиливает приверженность покупателя марке, уменьшает чувствительность к цене и тем самым повышает рентабельность. Приверженность клиентов ослабляет их давление на предприятие и затрудняет приход новых конкурентов. За счет повышения рентабельности увеличивается устойчивость к повышению цен поставщиками. Отличительные свойства (атрибуты) товара и приверженность клиентов защищают от товаров-заменителей.

3. Стратегия специализации – концентрация на нуждах одного сегмента покупателей. Эта стратегия может опираться как на дифференциацию, так и на лидерство по издержкам, но в рамках одного сегмента.

Прогнозирование рыночной конъюнктуры на долгосрочную перспективу не может быть достаточно надежным. Поэтому важнейшей частью разработки стратегии маркетинга является выбор принципов принятия решений в изменяющейся рыночной ситуации.

Мировая практика выработала целый ряд таких принципов. Для разработки стратегий маркетинга представляется целесообразным структурировать их следующим образом (по каждому пункту приведены лишь основные варианты принципов, их перечень может быть расширен):

- ориентация на уровень цен;

- ориентация на качество продукции;

- ориентация на новизну продукции;

- ориентация на покупателей, приверженных одной торговой марке;

- ориентация на послепродажное обслуживание;

- ориентация на специальные формы оплаты и ценообразования (кредит, рассрочка, скидки и т.п.);

3. принципы выбора степени активности маркетинга по отношению к потребителю:

- ориентация на адаптацию к спросу;

- ориентация на создание спроса;

4. принципы реагирования на изменения рыночной конъюнктуры:

- отслеживание текущих изменений;

- проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем экстраполяции текущих изменений;

- проведение заблаговременных преобразований на основе предвидения будущего путем анализа слабых сигналов, скрытых факторов и т.п.;

5. принципы выбора типа реакции на изменение рыночной конъюнктуры:

- изменение объемов производства;

- изменение номенклатуры товаров;

- изменение цен;

- изменение каналов сбыта;

6. принципы модификации товара при изменениях рыночной конъюнктуры:

- новаторство;

- движение за лидером, задающим на рынке новые модели, т.е. повторение его нововведений; при этом конкурентоспособность обеспечивается более высоким качеством товара, его сопровождением, ценой или лучшей организацией работы каналов сбыта;

- «суб-новаторство» – усовершенствование новых элементов, введенных другими предприятиями, повышение качества, надежности и безопасности (в том числе, экологической), придание товару дополнительных свойств, привлекающих потребителя, снижение себестоимости;

Приведенный перечень не является исчерпывающим. Стратегии маркетинга для конкретных предприятий могут включать любые непротиворечивые комбинации из перечисленных принципов.

4.2.4. Стратегическая сегментация рынка

Задача стратегической сегментации рынка состоит в выборе тех сегментов, обслуживание которых следует планировать на долгосрочную перспективу. Эта задача распадается на два этапа:

1.    оценка возможностей, которые те или иные сегменты рынка предоставляют любому конкуренту и отбор перспективных сегментов по их параметрам;

2.    оценка возможностей, которые данное предприятие имеет для захвата перспективных сегментов – его реальных и потенциальных конкурентных преимуществ – и окончательный выбор сегментов по параметрам предприятия.

Первый этап стратегической сегментации рынка состоит в формировании стратегических зон хозяйствования (СЗХ) – сегментов рынка, где потребности покупателей могут быть удовлетворены товарами, произведенными с помощью определенной технологии (рис.4.1). Потребности покупателей, с одной стороны, и технологии производства товаров, удовлетворяющих эти потребности, с другой стороны, – это основные факторы формирования СЗХ, но в этом процессе стратегической сегментации могут участвовать и другие факторы, например, географическое районирование рынков.

Рис.4.1. Формирование стратегических зон хозяйствования (СЗХ).

Любая СЗХ открыта любому конкуренту, который оценивает ее перспективность для себя с точки зрения возможного роста, нормы прибыли (рентабельности) и стабильности. Факторы, определяющие указанные параметры СЗХ, представлены в таблице 4.1.

Таблица 4.1.

Факторы, определяющие параметры стратегических зон хозяйствования (СЗХ)

Предварительный отбор СЗХ осуществляется из числа тех сегментов рынка, на которые предприятие имеет или по какой-то причине хочет иметь выход. Необходимым условием выбора той или иной зоны является наличие или возможность освоения той технологии, которая необходима для удовлетворения потребностей покупателей данного сегмента.

Выбранные СЗХ подлежат сравнительной оценке с помощью таблиц 4.2 – 4.4. В правую колонку таблиц 4.2, 4.3 вписывают экспертные оценки каждого фактора в баллах от -5 до +5 в зависимости от предполагаемых изменений этого фактора. Если в будущем предполагается сохранение какого-либо фактора неизменным, вписывается оценка 0 баллов. В нижней строке той же колонки проставляют средний балл по всем факторам. Кроме того, дается оценка прогнозируемой нестабильности в отношении каждой СЗХ по таблице 4.4 (от 0 до +5 баллов).

Итоговая оценка СЗХ рассчитывается как взвешенная сумма

S=Ag+Bp+Cu,

где g - средняя оценка перспектив роста;

p - средняя оценка перспектив рентабельности;

u - оценка нестабильности;

A, B, C - весовые коэффициенты, назначаемые экспертным путем при соблюдении
условия A+B+C=1.

Наиболее привлекательной является СЗХ с наибольшей оценкой S.

Таблица 4.3.

Оценка перспектив рентабельности СЗХ

Из числа перспективных СЗХ, как говорилось выше, осуществляется отбор для данного предприятия, исходя из его реальных и потенциальных конкурентных преимуществ.

Выбор СЗХ позволяет определить стратегию распределения ресурсов. Одна из наиболее известных разработок в этой области принадлежит Бостонской консультационной группе (США), подход которой был усовершенствован и развит рядом американских фирм. Таблица 4.5 иллюстрирует правила принятия решений относительно позиции предприятия на рынке и инвестиций в зависимости от привлекательности СЗХ и оценки конкурентной позиции, разработанные фирмой «Шелл».

Таблица 4.5.

Правила принятия решений относительно позиции предприятия на рынке и инвестиций в зависимости от привлекательности СЗХ и оценки конкурентной позиции

(матрица компании «Шелл»)

Как видно из таблицы, в случае низкой привлекательности СЗХ или слабой позиции в конкуренции ни инвестирование средств, ни даже реинвестирование прибыли, полученной от деятельности в данной СЗХ не рекомендуется. Исключение составляют СЗХ с высокой привлекательностью, но слабой позицией в конкуренции, где можно осуществить попытку за счет инвестиций улучшить конкурентную позицию. Так как сильная позиция в конкуренции, как правило, позволяет захватить большую долю рынка, то СЗХ, в которых конкурентная позиция сильна, следует использовать для максимального «выкачивания» прибыли. СЗХ с высокой привлекательностью для данного предприятия так же привлекательна и для конкурентов, поэтому необходимо интенсивное инвестирование для удержания позиций.

В таблице 4.6 приведены правила принятия решений относительно позиции предприятия на рынке и инвестиций в зависимости от перспектив прибыли и прироста отдачи капиталовложений в СЗХ.

Таким образом, стратегическая сегментация рынка позволяет разработать принципы как маркетинговой, так и инвестиционной политики предприятия.

Таблица 4.6.

Правила принятия решений относительно позиции предприятия на рынке и инвестиций

Выбранные предприятием СЗХ должны оцениваться не только каждая в отдельности, но и в комплексе. Важнейшей характеристикой комплекса выбранных СЗХ является стратегическая гибкость. Некоторые события, которые могут произойти, приносят предприятию новые возможности или создают угрозу его функционированию. Стратегическая гибкость характеризуется средним превышением возможностей над угрозами при наступлении различных событий. Методика оценки стратегической гибкости иллюстрируется таблицей 4.7.

Таблица 4.7.

Оценка стратегической гибкости

Возможные события перечисляются в первой графе таблицы. Вероятность каждого события, указываемая во второй графе, оценивается от 0 до 1. Для каждой СЗХ определяются возможности и угрозы при наступлении того или иного из возможных событий. Эти возможности и угрозы оцениваются по 10-балльной шкале. Первый индекс при оценках возможностей и угроз (i) обозначает номер СЗХ, второй индекс (k) – номер возможного события. Сумма оценок возможностей (P_ik) и угроз (L_ik) для одного события по одной СЗХ не должны превышать 10 баллов.

Если при наступлении какого-либо события новые возможности или угрозы для данной СЗХ могут принимать разные значение в зависимости от каких-то факторов, то в таблице проставляются средние значение оценок возможностей и угроз при всевозможных значениях таких влияющих факторов.

Если в первой графе перечисляются все возможные события (в том числе, нормальное функционирование без каких-либо неожиданностей), т.е.Sp_i=1, а влияние событий выражается не в баллах, а непосредственно в сумме ожидаемых прибылей или убытков при наступлении тех или иных событий, то оценка стратегической гибкости по каждой СЗХ численно равна среднему риску работы в этой СЗХ с обратным знаком (риск считается положительным в случае преобладающей вероятности убытков, а оценка гибкости E – при преобладающей вероятности прибыли). Следовательно, оценка стратегической гибкости в этом случае равна среднему риску деятельности при данном наборе СЗХ, взятому с обратным знаком.

Оценка стратегической гибкости позволяет выбрать для предприятия такой набор СЗХ, при котором отрицательные последствия какого-либо события для одной СЗХ компенсируются положительными последствиями для другой СЗХ. Например, в случае повышения курса рубля к доллару торговля, основанная на импорте, становится более прибыльной, а основанная на экспорте – менее прибыльной; при падении курса – наоборот. Финансовое состояние предприятия, которое в одной СЗХ работает на экспорт, а в другой – на импорт в эквивалентных объемах, от курса рубля не зависит. Полностью скомпенсировать угрозы новыми возможностями, как правило, не удается, однако существенно ослабить угрозы соответствующим набором СЗХ возможно в значительной степени.

Наконец, важной оценкой совокупности СЗХ, выбранных для данного предприятия, является их синергизм – взаимная поддержка различных СЗХ. Проявлением синергизма может быть использование одних и тех же производственных мощностей или иных служб для производства разных товаров для разных потребительских сегментов, что приведет к снижению издержек и усилению внутреннего конкурентного преимущества предприятия. Чем больше общих элементов в различных применяемых технологиях, тем больше хотя бы на определенных, наиболее загруженных участках производства проявляется эффект масштаба, приводящий к снижению себестоимости.

4.2.5. Ценообразование

Цена при рыночном хозяйствовании определяется, с одной стороны, готовностью потребителей платить за товар запрашиваемую сумму. В этом смысле цена зависит от двух свойств товара: его полезности и редкости. Рыночная ситуация – спрос покупателей и предложение конкурентов – ограничивают диапазон возможных цен сверху. С другой стороны, цена ограничена снизу издержками предприятия.

Следует иметь в виду, что при эластичном спросе (т. е. когда объем спроса зависит от уровня цены) снижение цены сначала приводит к увеличению объема продаж (за счет увеличения объема продаж в натуральном выражении), но при дальнейшем снижении уровня цен выручка будет снижаться (рис.4.2). То значение цены, которое дает максимальное значение выручки, есть оптимальная цена.

Рис.4.2. Ценообразование при эластичном спросе

При неэластичном спросе (когда объем спроса не зависит от уровня цены) объем продаж в денежном выражении растет с повышением цены; следует, однако, иметь в виду, что спрос может быть неэластичным только в ограниченном диапазоне цен. При повышении цены выше некоторой границы спрос почти на любой товар будет падать: даже товары первой необходимости потребляются в меньших количествах, если цены на них становятся слишком высокими. Это правило, может быть, не распространяется только на такие товары, как художественные раритеты и самые изысканные предметы роскоши, а также на другие товары, которые со временем не теряют своей ценности и ликвидности и приобретаются для удовлетворения потребности в надежном вложении свободных средств. В остальных же случаях и для товаров с неэластичным спросом существует максимальная цена, определяемая падением спроса, и минимальная цена, определяемая издержками (рис.4.3). Подобная же ситуация имеет место и для тех товаров, спрос на которые возрастает с увеличением цены (товары, приобретаемые в качестве престижных), – точно так же при достижении определенного уровня цены спрос начинает падать, график зависимости объема продаж от цены аналогичен приведенному на рис. 4.3.

Рис.4.3. Ценообразование при неэластичном спросе

Таким образом, при любом типе спроса можно определить минимальную, оптимальную и максимальную цены, которые можно назначить товару. Выбор конкретного значения цены внутри этого диапазона зависит от принятой стратегии по отношению к размерам и структуре рынка, выбора ведущих факторов обеспечения спроса и степени активности маркетинга по отношению к потребителю.

Если предприятие не намерено проводить агрессивную рыночную политику: завоевывать господство на рынке или в его сегменте, расширять рынок путем внедрения новых товаров, охвата новых групп покупателей или регионов сбыта, формировать новые потребности, привлекать покупателей нововведениями или особым качеством товаров – иначе говоря, если предприятие намерено адаптироваться к рынку, а не формировать его, то будет естественным, если оно будет ориентировать ценовую политику на извлечение максимально возможной и стабильной прибыли. В этом случае необходимо назначать оптимальное значение цен.

Если предприятие намерено осуществлять захват рынка или его сегментов, активно расширять рынок, выводить на рынок новые товары, формировать новые потребности – словом, вести достаточно агрессивную рыночную политику, – то имеет смысл пожертвовать частью сегодняшних прибылей ради завтрашних. Это означает, что цену следует держать ближе к минимальной границе, облегчая этим привлечение покупателей. Однако нельзя «переста­рать­ся» в снижении цены. Увидев цену «ниже рыночной», покупатель вправе предположить один из следующих вариантов: что качество товара ниже среднего, из-за чего его невозможно продать по «нормальной» цене; что предприятие стремится избавиться от запасов товара, чтобы начать сбыт более новой, улучшенной модификации – и стоит подождать этой замены; что предприятие по каким-то причинам приняло политику понижения цен – следовательно, стоит подождать, не станет ли цена еще ниже, и т. д. Тем более, нельзя применять снижение цен при запуске в продажу нового престижного товара, сбыт которого будет даже возрастать с увеличением цены; для таких товаров нужно назначать максимальную цену, которая не приведет к падению спроса (рис.4.3).

При выборе уровня цен необходимо учитывать цены, установленные на аналогичные товары или услуги конкурентами, в зависимости от типа конкурентной ситуации на том рынке, на котором предприятие предлагает свой товар[24].

На рынке свободной конкуренции продавец не в состоянии запрашивать цену, значительно отличающуюся от сложившейся: по более высокой цене продукцию не будут покупать, а по более низкой нет смысла ее продавать. Поэтому за базу при назначении ценообразования следует брать среднюю рыночную цену.

На олигополистическом рынке цены обычно назначаются на уровне, поддерживаемом конкурентами, часто возникают негласные соглашения относительно цен. «Ценовые войны» с конкурентами на рынках этого типа бесперспективны.

Ценообразование на монополистических рынках, как правило, достаточно жестко регламентируется государством. В случае нерегламентируемой государством монополии производитель волен устанавливать такую цену, какую, по его мнению, «выдержит» рынок.

На рынках монополистической конкуренции при надежной дифференциации товара и положительной оценке его покупателем по сравнению с предлагаемыми на рынке аналогами можно устанавливать на него цену выше, чем цены конкурентов.

Таким образом, уровень цены устанавливается в зависимости от издержек, уровня и эластичности покупательского спроса, предложения конкурентов и типа конкурентной ситуации.

Более сложные системы ценообразования применяются, если для стимулирования продаж вводятся специальные формы расчетов с покупателями, например, предоставление покупателю рассрочки оплаты.

Продажа в рассрочку удобна покупателю тем, что сохраняя у себя часть денег на некоторый дополнительный срок, покупатель может получить от этого дополнительную выгоду. Так как существует масса способов получения выгоды от имеющихся денег с очень разными результатами, трудоемкостью и степенью риска, в качестве образца для оценки выгод берут тот случай, когда деньги помещаются в коммерческий банк на депозитное хранение под соответствующий процент.

У продавца при продаже в рассрочку замедляется оборот средств, что приносит определенные финансовые потери. Поэтому естественно при продаже в рассрочку определить общую
сумму платежей в несколько большем размере, чем при оплате товара в момент покупки. Для расчета этого уровня цены рекомендуется применять известный в финансовом менеджменте механизм дисконтирования.

Не вдаваясь здесь в детальное изложение методики расчета ставки дисконтирования, которое можно найти в руководствах по управлению финансами, сформулируем основные условия ценообразования при продаже в рассрочку:

1.    Общая сумма денег, получаемая продавцом за весь период оплаты товара, приведенная с помощью механизма дисконтирования ко дню его покупки, должна быть равна или больше цены товара, которая была бы уплачена в день его покупки, если бы рассрочка не предоставлялась. Равенство указанных сумм означает, что продажа в рассрочку осуществляется без потерь для продавца. Превышение дисконтированной суммы оплаты над ценой покупки без рассрочки создает дополнительную прибыль, которую продавец вправе иметь, так как рассрочка создает дополнительный доход покупателю.

2.    Указанная дополнительная прибыль уменьшает дополнительный доход покупателя, поэтому, чтобы сохранить привлекательность такой формы расчетов для покупателя, она должна составлять небольшую долю от дополнительного дохода покупателя. Продавец, вводя продажу в рассрочку, должен делать основной акцент не на получение рассматриваемой дополнительной прибыли, а на привлечение дополнительных покупателей, поэтому даже полный отказ от дополнительной прибыли продавцу выгоден.

3.    Ставка дисконтирования рассчитывается исходя из того, что оплата в рассрочку уменьшает оборотный капитал предприятия-продавца и вынуждает его брать банковский кредит. По этому ставка дисконтирования первоначально берется на уровне ставки банковского кредита. Так как ставка банковского кредита превышает ставку депозита, с учетом сказанного в п.2 следует найти компромиссный вариант ставки дисконтирования и суммы оплаты.

4.    При расчетах необходимо учитывать налогообложение продаж, зависящее от учетной политики предприятия-продавца.

4.2.6. Прогнозирование объемов продаж в динамике (на примере ЗАО «Самара-СТ»)

Применяемые методы прогнозирования объема продаж зависят от модели, описывающей процесс продаж в зависимости от различных факторов рыночного окружения, концепции маркетинга и способов ее оперативной реализации. Поэтому, не рассматривая данный вопрос в общетеоретическом плане, обратимся к конкретному примеру.

В разделе 2.5 при рассмотрении в качестве примера ЗАО «Самара-СТ» была отмечена возможность его полного или частичного перевода с серийного производства на единичное, по заказам «элитных» покупателей и по высоким ценам, так как трикотажная продукция предприятия высоко оценивается по эстетическим критериям. Одной из форм реализации такой возможности может быть выпуск части товаров в виде коллекций небольшими партиями для высокообеспеченных покупателей и реализация ее через свои фирменные магазины по заказам. Эти товары должны быть выполнены по последним требованиям моды (необходимо установить прямые связи с престижными домами моделей) и удовлетворять потребность покупателя в вещах, создающих имидж богатого человека, которому доступны высококачественные, редкие и дорогие товары. Для информирования покупателей о каждой новой коллекции должен выпускаться красочный каталог и рассылаться как в магазины, так и постоянным покупателям. Чтобы завоевать указанный сегмент рынка, нужна специальная маркетинговая политика, элементом которой является динамическое ценообразование: в первый месяц товар продается с высокой наценкой (порядка 300% к себестоимости), что обеспечивает владение этой моделью очень ограниченному кругу покупателей; в дальнейшем цена снижается и к концу реализации партии наценка составляет 100%, что позволяет распродать остаток партии менее обеспеченным покупателям. К этому моменту товар теряет свою престижность, но должна быть готова к выпуску новая коллекция.

Таким образом, в основе концепции маркетинга по данной группе товаров лежат следующие положения:

1. Товар является коллекционным, и ведущим фактором формирования спроса является престижность товара.

2. Основной целевой сегмент рынка образован покупателями, не стесненными в средствах, поэтому эластичность спроса низка; более того, она может быть положительной (спрос увеличивается при увеличении цены), так как высокая цена для потребителей, относящихся к целевому сегменту рынка, является одним из факторов престижности.

Вследствие этого цена имеет существенное значение для регулирования объема спроса только на той стадии продаж, когда по основному сегменту рынка наступает насыщение спроса, и заметную роль в формировании объема продаж начинают играть дополнительные сегменты – менее обеспеченные покупатели. Они включаются в процесс реализации товара только в том случае, если цена на него будет снижена.

3. Товар поступает в магазины партиями, каждая из которых представляет новую коллекцию. Каталоги товаров поступают в магазины для ознакомления покупателей заранее, поэтому кривая жизненного цикла спроса не имеет фазы роста: покупатель заранее подготовлен к поступлению нового товара и ожидает его поступления; как только товар появляется в продаже, имеет место максимальный спрос. С течением времени спрос падает; его падение определяется как тем, что часть покупателей удовлетворила свои потребности в поступившем товаре, так и тем, что коллекционный товар находится «на острие моды» и, следовательно, потребность в нем у основного сегмента покупателей исчезает, как только появляется каталог новых моделей. Смена коллекций происходит каждые 4-6 месяцев, поэтому объем партии товара рассчитывается, исходя из того, что она должна быть реализована не более, чем за 6 месяцев.

В приведенных ниже расчетах принято, что в первый месяц реализации новой партии товара реализуется 20% в натуральном выражении, а в последний месяц (за счет привлечения дополнительных покупательских сегментов) – 10%.

Исходя из приведенных выше положений, кривая жизненного цикла спроса в выполненных расчетах аппроксимирована параболой (рис. 4.4), максимум которой лежит в точке t = 0, а время реализации партии принято равным 6 месяцам.

Рис. 4.4. Жизненный цикл спроса.

Далее обозначено: Q – количество товара в партии в натуральном выражении, С – себестоимость изделия, V – объем спроса в единицу времени; V₀ и V_f – объемы спроса в начальный и конечный моменты периода реализации партии товара; t_f – длительность периода реализации партии товара; Q_i и S_i – объем продаж в i - м месяце, соответственно, в натуральном и денежном выражении; a, b -параметры параболы, аппроксимирующей кривую жизненного цикла спроса. С помощью этих обозначений приведенные выше исходные данные для расчета записываются в виде:

t_f = 6 мес.;

цена при t = 0 и в течение 1-го месяца продаж равна 4С;

цена при t = t_f и в течение всего последнего месяца продаж равна 2С;

Q₁ = 0,2Q; Q₆ = 0,1Q.

Соответственно, S₁ = 0,8СQ; S₆ = 0,2СQ.

Себестоимость партии товара равна S = QС и, по прогнозу, составляет 650 тыс. рублей.

Парабола, описывающая жизненный цикл спроса, задается уравнением

V = at² + b. (1)

Подставляя в уравнение (1) значения t = 0 и t = t_f, получаем:

V₀ = V_{ï t = 0} = b; (2)

V_f = V_{ït = tf} = at_f² + b. (3)

Объем продаж в денежном выражении в i-м месяце составляет

(4)

Подставляя в выражение (4) значения i = 1 и i = 6, с учетом приведенных выше исходных данных получаем:

S₁ = = 0,8S; (5)

S₆ = = 0,2S. (6)

Совместное решение уравнений (2), (3), (5), (6) позволяет получить значения

V₀ = 0,807S; V_f = 0,087S; (7)

a = – 0,02S; b = 0,807S. (8)

По значениям a, b, S с помощью выражения (4) вычисляются объемы продаж для каждого месяца (i = 1,...,6). Результаты расчетов представлены в таблице 4.8.

Таблица 4.8.

Объемы продаж партии товара по месяцам

Средняя наценка составляет = 240%.

4.3. Выбор специализации подразделений при изменении организационной структуры

предприятия в связи с реструктуризацией имущественного комплекса и/или

диверсификацией производства

Излагаемый в настоящем разделе материал посвящен одному из важнейших вопросов организационной концепции предприятия. Специализация подразделений определяет требования к нормативно-правовому регулированию осуществляемой в них деятельности, подготовке кадров и многим другим вопросам организации.

В процессе реформирования предприятия его оргструктуру часто приходится перепроектировать заново, особенно, в тех случаях, когда из состава предприятия выделяются дочерние или зависимые организации, ликвидируется или заменяется часть имущественного комплекса, происходит перепрофилирование деятельности на другие виды продукции, другие рынки и т.д.

Один из основных вопросов разработки оргструктуры – выбор типа специализации подразделений. Возможны два варианта специализации: продуктовая или технологическая. В первом случае подразделение специализируется на производстве определенного продукта или услуги (как для продажи потребителям, так и для использования другими подразделениями предприятия). При технологической специализации каждое подразделение специализируется на определенной технологии – операциях, в том числе, собственно производственных, управленческих, проектных и др.

Продуктовая специализация подразделений обеспечивает большую ответственность за конечный продукт и лучшую мотивацию кадров, более отчетливо представляющих свой вклад в этот продукт. Технологическая специализация, особенно, с разбиением на мелкие операции, предъявляет меньше требований к персоналу (легче обучать кадры по отдельным операциям, чем по всей технологии) и обеспечивает большую гибкость продуктово-рыночной стратегии – большую устойчивость к изменениям спроса, конкуренции, кадров самой организации.

Наиболее важные факторы выбора типа специализации:

·      стабильность целей организации;

·      характеристики среды функционирования:

·      квалификация работников;

·      наличие субподрядных организаций, способных взять на себя часть работы данного предприятия;

·      характеристики организационно-технологических параметров;

·      адаптивность к изменениям рыночной конъюнктуры;

·      адаптивность к достижениям научно-технического прогресса;

·      сложность продукции и технологии ее изготовления;

·      пространственное расположение подразделений.

Для достижения стабильных целей организации более подходит продуктовая специализация, для нестабильных, гибких – технологическая. К стабильным обычно относят цели, которые предполагается сохранять практически неизменными не менее 3-5 лет.

Высокая квалификация потенциальных кадров свидетельствует в пользу продуктовой ориентации – может быть организована «штучная» работа, достигнуто наивысшее качество. Низкая квалификация кадров – аргумент в пользу технологической специализации, предъявляющей меньшие требования к подготовке персонала.

Наличие субподрядных организаций, способных взять на себя изготовление отдельных деталей, узлов и т.п. – аргумент в пользу продуктовой специализации; если субподрядные организации способны осуществлять отдельные операции – это аргумент в пользу технологической специализации.

Большую адаптивность к достижениям научно-технического прогресса обеспечивает технологическая специализация, при которой легче осуществить улучшение или смену продукции, сохранить рабочие места и т.п.

Что касается сложности продукции, то чем она сложнее, тем больше подходит технологическая специализация, не требующая включения в производство мастеров-универсалов высокого класса.

Фактор пространственного расположения подразделений сказывается следующим образом: при технологической специализации изделие приходится передавать из подразделения в подразделение в соответствии с профилем их работы, и если они разобщены территориально, то транспортные расходы оказываются значительными; при продуктовой специализации проще сосредоточить все необходимое для выпуска товарной продукции в одном месте.

При продуктовой специализации возникает опасность дублирования оборудования и кадров одинакового профиля в разных подразделениях, так как есть одинаковые элементы технологии для разных продуктов.

Для проектирования оргструктуры целесообразно составить продуктово-технологическую матрицу следующего вида:

Таблица 4.9.

Форма продуктово-технологической матрицы

Каждая строка таблицы соответствует определенному продукту, каждая колонка – определенной операции. В клетках таблицы отмечается, имеется ли данная операция в технологии производства данного продукта, или нет.

Матрица позволяет оценить повторяемость операций для производства разных продуктов, т.е. «нагрузку» на каждый элемент технологии. Из этого можно сделать вывод, как целесообразно распределить операции по подразделениям при технологической специализации, а также насколько будет дублироваться оборудование, кадры одинакового профиля при продуктовой специализации. Для любого случая таблица позволяет оценить, каков будет масштаб подразделений, какое количество операций в них будет совершаться и (или) какое число продуктов обрабатываться.

4.4. Разработка финансовой стратегии

Рекомендации Минэкономики содержат достаточно подробное изложение вопросов разработки финансовой политики, включая создание системы управления финансами предприятия на основе бюджетов. Содержащиеся в этом документе рекомендации относятся преимущественно к процессам реформирования и функционирования (текущей деятельности) предприятия. В дополнение к ним следует отметить некоторые специфические вопросы, касающиеся стратегического развития.

Важнейшим инструментом согласования различных процессов, осуществляемых на предприятии в условиях ограниченности средств, является политика распределения финансовых ресурсов. Одна из основных задач ее построения заключается в согласовании расходов на функционирование и стратегическое развитие таким образом, чтобы обеспечить процессы развития, не нарушая жизненно важных для предприятия процессов функционирования.

Процесс развития, т.е. качественных изменений в технологическом комплексе и системе деятельностей на предприятии, не может осуществляться изолированно от функционирования, обеспечивающего деятельность и жизнеспособность предприятия, в том числе, в период реализации программ развития. Как ежедневное обеспечение предприятия всеми видами ресурсов, так и получение прибыли, часть которой выделяется на осуществление процедур стратегического характера, суть задачи текущего функционирования, которое не может быть полностью остановлено на какой-то период для осуществления стратегических изменений.

В силу изложенного, в рамках программы стратегического развития невозможно установить для финансирования процесса развития более высокий приоритет, чем для функционирования, как бы желательно это ни было. Поэтому использование финансового потенциала предприятия для нужд развития вынужденно приходится осуществлять по остаточному принципу. При этом политика распределения ресурсов должна предусматривать максимальную экономию средств, используемых на обеспечение функционирования, и поиск резервов, которые можно было бы направить на инвестирование процессов развития.

В целях построения и реализации политики распределения ресурсов для предприятия разрабатываются текущий бюджет (бюджет функционирования) и бюджет стратегического развития и формируются стратегические принципы бюджетной политики. Совокупность всех планируемых доходов и расходов, осуществляемых на предприятии, составляет сводный бюджет, получаемый наложением бюджетов функционирования и развития.

Функционирование (текущая деятельность) осуществляется подразделениями предприятия на основе неизменных целей, задач, норм деятельности и требует относительно постоянного расходования финансовых ресурсов в объемах, которые могут рассчитаны для каждого подразделения. Таким образом строится текущий бюджет предприятия, составляемый помесячно в разрезе подразделений.

Процесс стратегического развития, как он рассматривался в разделе 4.1, осуществляется поэтапно, при этом каждый этап соответствует реализации определенного проекта, целевой программы или просто плана мероприятий, рассчитанного на ограниченный период. Реализацию каждого такого плана или этапа целевой программы можно также условно называть проектом. Особенностью проектов, реализуемых в процессе стратегического развития, является то, что они осуществляются силами нескольких подразделений, действующих согласованно и в рамках единого бюджета. Поэтому бюджет стратегического развития составляется в разрезе проектов и только после этого в рамках отдельных проектов детализируется по подразделениям.

Могут быть предложены следующие стратегические принципы бюджетной политики.

1. Жесткое разделение направлений расходования средств бюджета функционирования и бюджета стратегического развития. Это означает, что средства, предназначенные для стратегического развития, не отвлекаются из инвестиционного процесса для обеспечения текущих расходов, за исключением временно свободных средств или излишков (положительного сальдо потоков наличности), образующихся при реализации инвестиционных проектов и используемых на покрытие текущих издержек на условиях обязательной возвратности в бюджет стратегического развития (как правило, в течение года); таким же образом, средства, предназначаемые для покрытия текущих издержек, не используются на инвестиционные нужды, а в случае их избытка формируются резервные фонды[25].

2. Введение максимально возможной экономии средств текущего бюджета. Режим экономии определяется сценарными условиями формирования издержек, разрабатываемыми с учетом возможности повышения цен на сырье, энергоносители, изменения валютных курсов и возникновения других ситуаций в «оптимистическом» и «пессимистическом» вариантах.

3. Установление системы приоритетов расходования средств бюджета функционирования. Указанные приоритеты определяют очередность погашения различных кредиторских задолженностей и осуществления текущих платежей в условиях внезапного, не предусмотренного планами дефицита финансовых ресурсов.

4. Установление принципов использования собственных и заемных средств для реализации инвестиционных проектов. Помимо собственно финансовых аспектов, связанных с соотношениями внутренней нормы рентабельности (IRR) реализуемого проекта и средневзвешенной стоимости собственного капитала (WACC), процентных ставок для кредитов и рентабельности собственных средств, изложенных в руководствах по финансовому менеджменту, необходимо иметь в виду, что временное отвлечение части оборотных средств на инвестиционные нужды может привести к снижению объемов производства и продаж, активности маркетинга и в результате – к потере доли рынка. При определенных условиях такая потеря может привести к дальнейшему лавинообразному уменьшению продаж и финансовой катастрофе. Поэтому принципы использования собственных и заемных средств необходимо формировать с использованием не только финансовых, но и маркетинговых критериев.

Стратегические принципы бюджетной политики, конкретизированные для каждого предприятия, включаются в его общую стратегию развития и используются для построения политики распределения ресурсов на каждый краткосрочный период реализации программы развития.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изложенные в настоящем методическом пособии вопросы реформирования предприятия дополняют рекомендации Минэкономики материалами, отражающими результаты теоретических исследований автора и опыт комплексного управленческого консультирования, накопленный на объектах Самарской области.

То, что большая часть пособия посвящена вопросам диагностики, не случайно. Во-первых, без тщательно проведенного анализа программа реформирования может строиться только на основе стереотипных решений, которые могут быть не только не эффективны для конкретного предприятия, но дать обратный эффект. Так, применительно к ЗАО «Самара-СТ», данные которого неоднократно рассматривались в настоящем пособии, в настоящее время нельзя ставить традиционный вопрос о привлечении инвестиций, так как длительность операционного цикла превышает 1,5 года и в течение этого времени проценты за кредит или дивиденды за вложения в акционерный капитал приведут предприятие к полному краху. Ситуация на этом предприятии характеризуется крайней слабостью маркетинговой деятельности, инвестирование в основные фонды не актуально.

Но не менее важно другое. В процессе диагностики проводящая ее группа постоянно сравнивает данные, характеризующие предприятие, с представлением о том, как должно быть, формируя это представление одновременно с проведением диагностических процедур. А это означает, что цель реформирования, критерии, приоритеты, направления и даже задачи будущей программы начинают складываться именно на этапе диагностики. Ориентация диагностики не на формальные показатели, а на характеристики осуществляемой на предприятии человеческой деятельности и ее нормативно-правового обеспечения позволяет сразу после диагностики перейти к реальным действиям по реформированию предприятия. Единственное, что уже отмечалось по тексту пособия и что хотелось бы акцентировать еще раз – не следует фиксировать элементы концепции программы или какие-то мероприятия до окончания всего комплекса работ по диагностике и сопоставления всех результатов, относящихся к разным аспектам деятельности предприятия, полученных разными методами – но относящихся при этом к одному и тому же объекту.

Хотелось бы надеяться, что рекомендации, изложенные в данном пособии, будут полезны руководителям предприятий для программирования и реализации реформ, которые позволят предприятиям в полной мере использовать имеющиеся возможности и достичь стабильного положения на рынках.

Приложение. ТИПЫ КОНКУРЕНТНЫХ СИТУАЦИЙ

1. Чистая (совершенная) конкуренция

Признаки:

- большое число продавцов и покупателей;

- недифференцированные, полностью взаимозаменяемые товары;

- полное отсутствие рыночной силы.

Единственный возможный для предприятия маневр – изменение объема производства в сторону увеличения или уменьшения в зависимости от привлекательности рыночной цены.

Чистая конкуренция создает анонимность продавца (производителя), так как на таком рынке все одинаковы. Стратегически необходимо избавляться от этой анонимности путем дифференциации товара (снижения степени его взаимозаменяемости с другими товарами) или создания для покупателей издержек перехода от одного производителя к другому (усиление контроля качества, создание имиджа фирмы и т.д.).

2. Олигополия

Признаки: число конкурентов мало или несколько фирм доминирует на рынке, создавая сильную взаимозависимость. Эта взаимозависимость тем сильнее, чем менее дифференцированы товары. Ситуация олигополии чаще всего встречается на рынках товаров в стадии их зрелости. Во многих отраслях промышленности развитых стран предприятия противостоят друг другу на застойных насыщенных рынках, имея на вооружении слабо дифференцированные товары.

Результат стратегического маневра зависит от того, будут ли на него реагировать конкуренты и насколько агрессивно (возможны отсутствие реакции, адаптация к действиям, отпор).

Основной способ конкуренции – «ценовая война». Поскольку глобальный спрос на рынке нерасширяем, а на снижение цен одним из конкурентов все остальные отвечают тем же, то все оказываются в проигрыше. Поэтому на таких рынках нередко складывается кооперативное поведение конкурентов.

Зная конкурентов, фирмы могут принимать опережающие решения, предвидя реакцию.

3. Монополистическая (несовершенная) конкуренция.

Признаки: конкуренты многочисленны, их силы уравновешены. Товары дифференцированы, т.е. имеют отличительные признаки, воспринимаемые покупателем.

Дифференциация товаров ориентирована на получение покупателем большего удовлетворения от покупки товара или на сокращение издержек покупателя, связанных с потреблением (использованием) им товара. Фирма должна защитить свои элементы дифференциации, чтобы они не могли быть использованы конкурентами.

Ситуация несовершенной конкуренции наиболее предпочтительна, и стратегический маркетинг стремится создать именно ее. Предлагая дифференцированный товар, фирма обретает внешнее конкурентное преимущество и, соответственно, рыночную силу – способность заставить рынок принять цену, более высокую, чем у приоритетных конкурентов. Следствие – получение прибыли выше среднерыночной.

Стратегическая цель в данной ситуации – эксплуатировать предпочтительный спрос, контролируя ценность и срок жизни элемента дифференциации.

4. Монополия.

Монополия новатора – на рынке доминирует единственный производитель, противостоящий большому числу покупателей, на протяжении короткого времени он не имеет в своей категории прямых конкурентов. Монополист обладает рыночной силой. Важный фактор – ожидаемая длительность монополии, так как конкуренты, привлеченные растущим потенциалом рынка и высокими прибылями, начинают ей быстро угрожать. Рыночные механизмы неспособны удержать ее долго, так как технологическая информация быстро распространяется.

РАСШИРЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ КОНКУРЕНЦИИ ПО М.ПОРТЕРУ

ЛИТЕРАТУРА

1.    Методические рекомендации по реформе предприятий (организаций). Утверждены приказом Минэкономики РФ от 1 октября 1997 г. №118.

2.    Ансофф И. Стратегическое управление. – М., 1989.

3.    Болт Г. Дж. Практическое руководство по управлению сбытом. – М., 1991.

4.    Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. – М., 1999.

5.    Котлер Ф. Основы маркетинга. – М., 1990.

6.    Кретов И.И. Маркетинг на предприятии: практическое пособие. – М., 1994.

7.    Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. – СПб., 1996.

8.    Современный маркетинг./ Под ред. В.Е. Хруцкого: – М., 1991.

9.    Сульповар Л.Б. Маркетинг потребительских товаров и услуг. – М., 1992.

10.Финансовый менеджмент: теория и практика./Под ред. Е.С. Стояновой. – М., 1999.

11.Хизрич Р., Питерс М. Предпринимательство или как завести собственное дело и добиться успеха. – М., 1991.

12.Хоер В. Как делать бизнес в Европе. – М., 1991.

13.Швальбе Х. Практика маркетинга для малых и средних предприятий. – М., 1995.

14.Эванс Дж. Р., Берман Б. Маркетинг. – М., 1990.

15.Warner Burke W. Organization Development. A Normative view. - Reading: Addison-Wesley P.C., 1987.

СОДЕРЖАНИЕ

Введение.................................................................................................................................................. 3

1. Когда и зачем нужно реформировать предприятие......................................................................... 5

2. Диагностика предприятия.................................................................................................................. 8

2.1. Какие знания о предприятии необходимы для его реформирования?................................... 8

2.2. Внутренняя диагностика........................................................................................................... 15

2.2.1. Исследование технологического комплекса.................................................................... 15

2.2.2. Анализ производственной деятельности........................................................................ 24

2.2.3. Анализ организационно-управленческой деятельности............................................... 35

2.2.4. Анализ инновационной деятельности............................................................................ 57

2.2.5. Организация внутренней диагностики........................................................................... 60

2.3. Внешняя диагностика................................................................................................................ 64

2.3.1. Содержание и организация внешней диагностики........................................................ 64

2.3.2. Оценка состояния дел в отрасли...................................................................................... 67

2.3.3. Исследование потребителей и спроса............................................................................. 69

2.3.4. Исследование конкуренции.............................................................................................. 76

2.4. Стратегическая диагностика..................................................................................................... 79

2.5. Оформление результатов диагностики.................................................................................... 81

3.   Структура и содержание программы реформирования................................................................ 87

4.   Разработка концепции и стратегии развития предприятия......................................................... 91

4.1. Подходы к управлению стратегическим развитием предприятия. Структура концепции и стратегии развития...................................................................................................................................... 91

4.2. Формирование концепции и стратегии маркетинга............................................................ 101

4.2.1. Выбор общей концепции маркетинга............................................................................ 101

4.2.2. Формирование концепции товара................................................................................. 102

4.2.3. Формирование стратегии маркетинга........................................................................... 104

4.2.4. Стратегическая сегментация рынка............................................................................... 106

4.2.5. Ценообразование............................................................................................................. 112

4.2.6. Прогнозирование объемов продаж в динамике (на примере ЗАО «Самара-СТ»).... 116

4.3. Выбор специализации подразделений при изменении организационной структуры предприятия в связи с реструктуризацией имущественного комплекса и/или диверсификацией производства 120

4.4. Разработка финансовой стратегии......................................................................................... 122

Заключение.......................................................................................................................................... 125

Приложение. Типы конкурентных ситуаций................................................................................... 126

Литература........................................................................................................................................... 128